Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. В рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади потрапляє між потребами в повазі і самовираженні. Управління дуже часто залучає людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей проявити і реалізувати її.

Потреба успіху також знаходиться десь посередині між потребою в повазі і потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лише підтверджує її статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення.

В другій половині 50-х років Фредерік Герцберг із співробітниками розробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах.

Герцберг прийшов до висновку, що чинники, що діють у процесі роботи, впливають на задоволення потреб. Гігієнічні чинники (розмір оплати, умови праці, міжособисті відношення і характер контролю з боку безпосереднього начальника), не дають розвитися почуттю незадоволеності роботою. Для досягнення мотивації необхідно забезпечити вплив мотивуючих чинників - таких, як відчуття успіху, просування по службі, визнання з боку оточуючих, відповідальність, ріст можливостей.

3.3. Процесуальні теорії мотивації.

Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і пов'язаних із ними чинниках, що визначають поведінку людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різноманітних цілей і як вибирає конкретний вид поведінки. Процесуальні теорії не оспорюють існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не тільки ними. Відповідно до процесуальних теорій поведінки особистості є також функцією його сприйняття і очикувань, пов'язаних із даною ситуацією, і можливих наслідків обраного їм типу поведінки.

Є три основні процесуальні теорії мотивації: теорія очикувань, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.

Теорія очикувань грунтується на припущенні, що людина спрямовує свої зусилля на досягнення якоїсь цілі тільки тоді, коли буде впевнена у великій можливості задоволення за цей рахунок своїх потреб або досягнення цілі. Мотивація є функцією чинника очикування “витрати праці - результати”, очикування - “результати - винагорода” і валентності (тобто відносного ступеня задоволення). Найбільш ефективна мотивація досягається, коли люди вірять, що їх зусилля обов'язково дозволять їм досягти цілі і призведуть до одержання особо цінної винагороди. Мотивація слабшає, якщо можливість успіху або цінність винагороди оцінюється людьми невисоко.

У рамках теорії справедливості передбачається, що люди піддають суб'єктивній оцінці відношення винагороди до витрачених зусиль і порівнюють його з тим, що, як вони вважають, одержали інші робітники за аналогічну роботу. Несправедливе, по їхніх оцінках, винагорода призводить до виникнення психологічної напруги. У цілому, якщо людина вважає свою працю недооціненною, віна буде зменшувати зусилля. Якщо ж віна вважає свою працю переоціненною, то віна, навпроти, залишить обсяг затрачених зусиль на старому рівні або навіть збільшить його.

Модель, що одержала широку підтримку, Портера-Лоулера грунтується на тому, що мотивація є функцією потреб, очикувань і сприйняття робітниками справедливої винагороди. Результативність праці робітника залежить від прикладених їм зусиль, його характерних рис і можливостей, а також оцінки їм своєї ролі. Обсяг затрачених зусиль залежить від оцінки робітником цінності винагороди і впевненості в тому, що вона буде отримана. Відповідно до моделі Портера-Лоулера результативність праці продовжує задоволеність, а зовсім не навпаки, як вважають прихильники теорії людських відношень.

4. Контроль як функція управління.

4.1. Процес контролю.

Процес контролю складається із запровад-ження стандартів, виміру фактично досягнутих результатів значно відрізняюються від запроваджених стандартів. Конт-роль — це процес забезпечення досягнення підприємниць-кою організацією своїх цілей.

Керівники починають впроваджувати функцію контролю з того моменту, коли вони сформулювали цілі і завдання та створили підприємницьку організацію. Без контролю утво-рюється хаос і об'єднати діяльність будь-яких груп стає не-можливим. Контроль є невід'ємним елементом самої суті всякої організації. Одна із найважливіших особливостей кон-тролю, яку слід враховувати керівникам в першу чергу, пол-ягає в тому, що контроль повинен бути всеохоплюючим. Кожний керівник, незалежно від свого рангу, повинен здій-снювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків.

Перший етап процесу контролю - це установка стандартів, тобто конкретних цілей, що мають часові межі. Для керування необхідні стандарти у формі показників результативності об'єкта управління для всіх його ключових областей, що визначаються при плануванні.

На другому етапі порівняння показників функціонування з заданими стандартами визначається масштаб припустимих відхилень. Відповідно до принципом винятку, тільки істотні відхилення від заданих стандартів повинні викликати спрацьовування системи контролю, інакше вона стане неекономічною і хитливою.

Наступний етап - вимір результатів - є звичайно самим заморочливим і дорогим. Порівнюючи обмірювані результати з заданими стандартами, менеджер одержує можливість визначити, які дії необхідно вживати.

Такими діями можуть бути зміни деякий внутрішніх перемінних системи, зміна стандартів або невтручання в роботу системи.

4.2. Поведінчеські аспекти контролю.

Люди є невід'ємним елементом контролю, як, утім, і всіх інших стадій керування. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинний брати до уваги поведінку людей.

Звичайно, та обставина, що контроль чинить сильний і безпосередній вплив на поведінку, не повинно викликати ніякого подиву. Менеджери часто намірено роблять процес контролю навмисно видимим, щоб уплинути на поведінку співробітників і змусити їх направити свої зусилля на досягнення цілей організації.

На жаль, хоча більшість менеджерів добре знають про те, що процес контролю може бути використаний для надання позитивного впливу на поводження співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви в поведінці людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наочності дії системи контролю.

Контроль часто сильно впливає на поведінку системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть