буде реалізовувати вибрану стратегію.
По своєму змісту стратегічний менеджмент звертається лише до основних, базових процесів на підприємстві і за його межами, приділяючи увагу не стільки наявним ресурсам і процесам, скільки можливостям нарощування стратегічного потенціалу підприємства. В основі стратегічного менеджменту лежать стратегічні рішення.
Стратегічні рішення – це управлінські рішення які:
1) орієнтовані на майбутнє і закладають основу для прийняття оперативних управлінських рішень;
2) характерні значною невизначеністю, оскільки враховують непідконтрольні зовнішні фактори, які діють та підприємство;
3) пов’язані із залученням значних ресурсів і можуть мати дуже серйозні, довгострокові наслідки для підприємства.
До числа стратегічних рішень можна віднести:
реконструкцію підприємства;
нововведення (нова продукція, нові технології);
організаційні зміни (зміна організаційно-правової форми підприємства, структури виробництва і управління, нові форми організації і оплати праці);
вихід на нові ринки збуту і т.д.
Стратегічні рішення характеризуються тим, що вони:
інноваційні по своїй природі, а оскільки людині і організації притаманно відштовхувати всі новинки, то необхідні особливі міри, щоб запобігти відштовхування (переконання, навчання, притягування виконавців до процесу розробки стратегії). Такі рішення повинні бути відкритими і зрозумілими співробітникам, що може бути реалізовано на основі використання внутрішнього маркетингу;
направлені на перспективні цілі підприємства, на можливості, а не на задачі на майбутнє, а не на теперішній час;
відрізняються від тактичних рішень тим, що більшість альтернатив не визначено, процедура їх формування грає важливу самостійну роль;
направлені на майбутнє і являються, відповідно, невизначеними по своїй природі;
потребують знань – результат, як правило більше залежить від якості рішення, ніж від швидкості або своєчасності його прийняття. Для них немає жорстких часових рамок;
суб’єктивні по своїй природі і не піддаються, як правило, об’єктивній оцінці;
необоротні і мають довгострокові наслідки.
Скажімо, рішення керівників підприємства вийти на нові ринки відноситься до числа стратегічних рішень і володіє всіма прийнятними їм особливостям: воно направлене на перспективні цілі, пов’язані з майбутніми можливостями; є декілька альтернативних варіантів реалізації цього рішення (працювати з посередниками чи самостійно, з якими саме посередниками); у цього рішення достатньо високий ризик; успіх в його реалізації багато в чому буде залежати від якісної розробки всіх взаємопов’язаних питань. Разом з тим об’єктивно оцінити спрямованість даного рішення до його реалізації не представляється можливим.
В основі стратегічного менеджменту лежить прийняття управлінських рішень, орієнтованих на врахування зовнішнього середовища на досягнення конкурентноздатності підприємства на ринку, на успіх в конкурентній боротьбі.
Стратегічний менеджмент піддається постійній критиці. Основні критичні аргументи зводяться до того, що зовнішнє середовище змінюється дуже швидко і часто підприємство немає необхідної інформації для адекватного прогнозування і прийняття стратегічних рішень. Крім цього, висловлюється застереження, що менеджери не завжди можуть комплексно оцінити ситуації, які виникають, а нав’язування формальних методів планування може згубити творчі ідеї, причому наявність стратегічного плану не являється гарантією успіху підприємства на ринку. Відповідаючи на критичні зауваження на адресу формальних методів стратегічного планування, Жан-Жак Ламбен пише, що “в ідеалі аналітик повинен розпоряджуватись всіма даними, які відносяться до галузі тенденцій ринку, намірів конкурентів, часток ринку, технологічних нововведень і т.д. Очевидно що, не дивлячись на значний прогрес в сфері економічної інформації, реальність часто далека від його ідеалу. Тим не менше поглиблений розгляд конкретних ситуацій часто знаходить, що головні проблеми скоріше пов’язані з надлишком даних і з поверхневим аналізом наявної інформації”.
На практиці менеджери багатьох підприємств діють успішно використовуючи інтуїтивну стратегію, яка замінює їх формальне планування. Однак обширне дослідження Б.Хендерсона із Бостонської консультативної групи говорить про те, що інтуїтивна стратегія не може бути успішною в тому випадку коли:
збільшуються розміри корпорації;
розростається апарат управління;
змінюється зовнішнє середовище.
Збільшення комерційних ризиків змушує менеджерів звернутись до стратегічного управління, як до засобу збереження конкурентноздатності підприємства в динамічному зовнішньому середовищі. В цілому можна сказати, що ефективність системи стратегічного менеджменту визначається тим, що вона:
забезпечує комплексний, системний погляд на підприємство і його зовнішнє середовище;
полегшує прийняття стратегічних рішень на основі використання спеціальних понять, методів і підходів до збору і обробки інформації;
забезпечує координацію і комунікації, як по горизонталі, так і по вертикалі;
допомагає справитись із змінами і провести зміни;
дає можливість передбачити тенденції розвитку бізнесу;
допомагає робити стратегічний вибір і реалізувати стратегію.
Дослідження підказують, що більшість підприємств мають тенденцію додержуватись визначеної стратегічної орієнтації протягом 15-20 років, перед тим, як вони приймають значні зміни в напрямку розвитку. Звичайно необхідний деякий шок, для того, щоб у менеджера з’явилась серйозна мотивація для перегляду позицій підприємства. Стимулювати стратегічні зміни можуть, наприклад, такі події:
зміна керівництва підприємства;
вплив зовнішніх організацій: В Українських умовах найчастіше такою організацією являється не банк, як це буває за кордоном, а податкова інспекція, яка змушує підприємство розробляти антикризову програму;
загроза зміни власника або поглинання підприємства;
усвідомлювання менеджерами необхідності “прориву” в процесі функціонування підприємства у випадку, якщо це підприємство не виходить на очікувані результати (припустимо, зменшується об’єм продажу і доходу).
Де допущена помилка? Чому?
Такі питання стимулюють вищих менеджерів передивитись текучу позицію підприємства і ініціювати стратегічні зміни. Взагалі розуміння ролі вищих менеджерів особливо важко при вивченні стратегічного управління. Г.Пітерс і Р.Уотерман в своїй книзі “В пошуках ефективного управління” відзначають, що практично з будь-якою видатною компанією асоціюється сильний лідер, роль якого в встановленні компанії величезна. Такий лідер повинен володіти ясним розумінням місії компанії, внушати повагу, бути наділеним магнетизмом, щоб заряджати своєю енергією всю компанію.
Г.Мінцберг, який провів фундаментальне дослідження на вивчення праці працівників вищої ланки, називає три основні образи дії при формулюванні стратегії, які визначаються особливістю і системою цінностей вищого керівництва:
підприємницький;
адаптивний;
плановий.
1. Підприємницький образ дій. Стратегія формулюється