3. Інновації. Для утримання лідируючого положення строки впровадження інновацій повинні принаймні дорівнювати строкам їх можливого повторення конкурентами чи бути коротшими. Інноваційний процес дозволяє компаніям переходити до реалізації конкурентних переваг більш високого рангу та збільшувати кількість їх джерел.

Мал. 3. Три загальні стратегії по (М.Портеру):

В квадранті 1 можуть бути як дрібні фірми, так і

великі автоматизовані компанії типу General Motors,

в квадранті 2 - Volvo, 36 – Daimler-Chrysler [2, с.56].

4. Відмова від наявної конкурентної переваги для отримання нової. Відмова від конкурентної переваги важлива для реалізації стратегії, так як створює бар'єри для імітаторів. М.Портер наводить приклад фірми, що випускає лікувальне мило, котре вона розповсюджує через аптеки. Фірма відмовилась від збуту через магазини та супермаркети, відмовилась від введення в мило дезодоруючих домішок, тим самим вона створила бар'єри для імітаторів. На думку М.Портера, введення поняття "відмова від конкурентної переваги" добавляє новий вимір до визначення стратегії. Суть стратегії міститься у визначенні того, що не треба робити, в мотивованій відмові від преваги в конкурентній боротьбі.

3. Особливості збереження чи зміни конкурентних переваг

Для збереження чи, навпаки, зміни конкурентних переваг у зв'язку із змінами конкурентного середовища та вподобань споживачів необхідним є постійний моніторинг дій конкурентів та відслідковування змін споживацьких смаків.

Аналіз стану компанії концентрується на п'яти питаннях:

1. Наскільки дієва існуюча стратегія?

2. В чому сильні та слабкі сторони компанії, які в неї можливості та що є для неї загрозою.

3. Чи є ціни та витрати компанії конкурентноспроможними?

4. Наскільки є сильною конкурентна позиція компанії?

5. З якими стратегічними проблемами стикається компанія? Щоб відповісти на ці питання, експерти використовують чотири аналітичних інструменти: SWOT - аналіз, аналіз ланцюга цінностей, аналіз витрат та оцінку конкурентоспроможності.

Це основні інструменти стратегічного управління, які дозволяють виявити і плюси, і мінуси стану компанії; показують, наскільки є надійним становище компанії на ринку та чи потребує існуюча стратегія модифікації.

Для того, щоб оцінити, наскільки добре реалізується існуюча стратегія, керівник повинен розпочати з усвідомлення того, що таке стратегія. Перше, що необхідно вияснити, це місце компанії серед конкурентів - чи вона спробує захопити лідерство за рахунок низьких витрат, диференціації продукції чи сконцентрує свої зусилля на певних групах споживачів та ринкових нішах. Іншим важливим моментом є границі конкуренції компанії в галузі - скільки рівнів каналів розподілу вона використовує, розміри та відмінності географічних ринків, на яких працює компанія, та груп споживачів, на яких вона орієнтується. Функціональні стратегії компанії в галузі виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів також характеризують ділову стратегію фірми. Дослідження та оцінка раціональності кожної складової стратегії - кожного кроку по щодо зміни свого положення в порівнянні з конкурентами та кожного функціонального підходу - роблять більш зрозумілою та очевидною стратегію, що використовується компанією.

Хоча є свої плюси в оцінці стратегії з якісної точки зору (її повнота, внутрішня узгодженість, логічне обґрунтування та те, наскільки вона відповідає ситуації), найкращим доказом того, наскільки є ефективною обрана стратегія, є стратегічний та фінансовий стан компанії протягом останнього періоду (в даному випадку оцінка проводиться на основі кількісних показників).

Найбільш очевидними показниками стратегічного та фінансового стану компанії є:

1. Ринкова частка компанії та її місце в галузі.

2. Зростають чи знижуються показники прибутки та якими вони є в порівнянні з відповідними показниками конкурентів.

3. Тенденція зміни чистого прибутку на інвестиції.

4. Чи зростають продажі компанії швидше чи повільніше, ніж ринок в цілому.

5. Розмір кредитів

6. Репутація фірми в очах споживачів, її імідж.

7. Чи є компанія лідером в технології, інноваціях, якості, обслуговуванні споживачів і т. д.

Чим кращим є теперішнє становище компанії в цілому, тим менше вона потребує радикальних змін в стратегії. Чим слабшим є теперішнє становище компанії, тим більш критичному аналізу повинна піддаватися її стратегія. Нестійке становище, як правило, є ознакою слабкої стратегії чи поганої її реалізації, чи того та іншого разом.

Оцінку внутрішнього середовища фірми - її сильних та слабких сторін, а також зовнішніх можливостей та загроз як правило називають SWOT - аналіз. Це легкий в застосуванні інструмент швидкої оцінки стратегічного положення фірми. SWOТ - аналіз підкреслює те, що стратегія повинна якнайкраще поєднувати внутрішні можливості компанії (її сильні та слабкі сторони) із зовнішньою ситуацією (частково відображена в можливостях та загрозах).

Сильна сторона - це те, в чому компанія досягла успіху, або якась особливість, що надає їй додаткових можливостей. Сила може заключатися в навичках, досвіді, цінних організаційних ресурсах чи конкурентних можливостях, досягненнях, котрі дають фірмі переваги на ринку (наприклад, кращий товар, досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, велика впізнаваємість товарної марки). Сила може також бути результатом створення альянсу чи спільного підприємства з партнером, що має досвід чи потенційні можливості для посилення конкурентоспроможності компанії.

Слабка сторона - це відсутність чогось важливого для функціонування компанії чи те, що їй не вдається (в порівнянні з іншими) або те, що ставить її в несприятливі умови. Слабка сторона, в залежності від того, наскільки вона важлива в конкурентній боротьбі, може зробити компанію уразливою, а можливо і ні. В таблиці 1 наведено ряд факторів, котрі менеджер повинен враховувати при визначенні сильних та слабких сторін фірми.

Коли внутрішні сильні сторони та слабкі сторони компанії виявлені, обидва переліки повинні бути ретельно вивчені та оцінені. Деякі сильні сторони компанії більш важливі, ніж інші, так як