профорієнтація і адаптація: набір нових працівників в організацію та до її підрозділів, розвиток у працюючих розуміння того, що очікує організація і яка праця в ній отримує позитивну оцінку;*

навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що необхідні для ефективного виконання роботи;*

оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності та доведення їх до працівників;*

підвищення, пониження, переведення, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посади з більшою або меншою відповідальністю, розвиток їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади, а також припинення договорів найму;*

підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, що спрямовані на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

Важливим напрямом роботи з персоналом на підприємстві є кадрова політика, що являє собою цілісну та об'єктивно обумовлену стратегію роботи з персоналом, яка поєднує різні форми, методи і моделі кадрової роботи і має на меті створення згуртованого, відповідального і високопродуктивного колективу, здатного адекватно реагувати на зміни вимог ринку.

Кадрова політика конкретно проявляється у вигляді адміністративних і моральних норм поведінки працівників на підприємстві. Важливим напрямом роботи з персоналом є кадрове планування, мета якого полягає в забезпеченні робочих місць в необхідний момент часу і в необхідній кількості тими, хто їх шукає, відповідно до своїх здібностей, кваліфікації і вимог виробництва. Разом з тим, робочі місця повинні, з точки зору продуктивності та мотивації, дозволити працюючим розвивати свої здібності, підвищувати продуктивність праці, відповідати вимогам умов та організації праці.

Кадрове планування базується на оперативному плані роботи з персоналом, виконання якого є основою успіху суб'єкта ринкових відносин в конкурентній боротьбі. Оперативний план роботи з персоналом — це є комплекс взаємопов'язаних заходів, після здійснення яких реалізується кадрове планування в організації (див. схему З на с. 223).

Науково-технічна революція, що істотно змінила джерела конкурентоспроможності підприємства, зумовила необхідність розробки нових підходів до активізації трудової поведінки персоналу підприємства. Якщо індустріальне суспільство націлювало менеджмент в рамках парадигми "економічної людини" на розвиток економічного потенціалу підприємства, то в умовах постіндустріального суспільства менеджмент змушений переходити до парадигми "соціальної людини", його більше турбують соціальні аспекти функціонування виробничих систем, емоційно-психологічний клімат, що існує в трудових колективах. Інформатизація та інтелектуалізація праці, з одного боку, надзвичайно підвищили навантаження на психіку людини, з іншого — вимагають від неї більше творчих підходів до виконання трудових функцій, уміння працювати в колективі. А цьому сприяє психологічно комфортний клімат на робочому місці та відповідність якостей людини, закладених в неї природою і сформованих соціальним досвідом, характеру трудових функцій і тій ролі, що вона виконує в колективі.

Ефект самоорганізації праці формується під впливом складної системи соціально-психологічних чинників, аналіз яких показує, що активізація трудової поведінки персоналу багато в чому визначається створенням умов для самовиявлення особистості (див. схему 4).

На поведінку окремого працівника все сильніше впливають колектив, в якому він працює, і культурні традиції, що склалися, а

ефективність роботи колективу, в свою чергу, багато в чому визначається психологічними характеристиками керівника, стилем його роботи. Підвищені вимоги висуваються до таких ділових якостей керівника, як завзятість, рішучість, лідерство, товариськість, здатність впливати на інших людей, новаторство, упевненість, організованість та інші, а також до його моральних якостей, що повинні відповідати прийнятим у суспільстві етичним нормам поведінки, загальній культурі підприємства і свідчити про його соціальну відповідальність.

У трансформаційній економіці менеджери підприємств повинні звертати особливу увагу на вказані чинники, що впливають на персонал підприємства, бо від цього залежать результат роботи колективу і його конкурентоспроможність на ринку.

У цьому значну роль відіграє мотивація, що є основою будь-якої поведінки людини і зусиль, спрямованих на підвищення результативності діяльності. Слід зазначити, що мотивація — це є процес, який спонукає окрему людину або групу людей на досягнення цілей організації. Мотивація трудової діяльності — складний, відносно стійкий процес, обумовлений певними особистісними характеристиками людини, а також певною необхідністю задоволення її потреб та їх відповідності зовнішнім умовам в процесі діяльності. Вона є сукупністю внутрішніх і зовнішніх сил, що спонукають людину до діяльності, зумовлюють поведінку, форму діяльності, надають цій діяльності спрямованості, яка орієнтована на досягнення особистих цілей і цілей організації. Це досягається за допомогою методів, що класифікуються у певний спосіб (див. схему 5 на с. 226).

Найефективнішим засобом підвищення мотивації є публічна висока оцінка хорошої роботи, компетентності та вмінь членів колективу.

Від того як організована система мотивації праці значною мірою залежить ефективність роботи колективу, а значить, і конкурентоспроможність фірми на ринку.

Ефективність управління персоналом визначається ступенем реалізації загальних цілей організації. Управління нею можна умовно поділити на два етапи: оцінка загальної ефективності функціонування трудових ресурсів і визначення "вузьких місць" організації, планування та здійснення заходів, спрямованих на підвищення ефективності. Якщо перше завдання безпосередньо відноситься до моделювання економічних процесів і спирається на відповідний інструмент, то друге — скоріше завдання менеджменту. Повна ефективність колективної діяльності персоналу (Е) при виконанні певної елементарної операції оцінюється як функція чотирьох компонентів:

де Епс — психосоціальна ефективність;

Ек — ефективність комунікацій;

Епр — професійна ефективність;

Енс — складова ефективність, обумовлена сприятливістю навколишнього середовища;

Кр К2, К3, К4, К5— відповідно коефіцієнти повної ефективної, психосоціальної ефективності, ефективності комунікації, професійної ефективності та сприятливості довкіллю.

Розрахунки В. В. Жильченкової [ЗО] показали, що як правило:

Крім методу оцінки ефективності колективної діяльності групи працівників існують й інші методи аналогічного призначення. Більшість з них базуються на визначенні ймовірності виконання робочою групою деяких цільових операцій, що визначають