Головні й основні конкуренти. Щодо конкретного продукту його конкуренти-продукти, а також відповідні конкуренти-ор-ганізації (компанії) поділяються на головні й основні.

Сукупність основних товарів-конкурентів в основному виз-начає даний конкретний ринок. Головними серед основних то-варів стосовно даного продукту на конкретному ринку є ті, котрі претендують на роль лідерів.

Для виявлення конкурентів по продуктах і по компаніях важливо розібратися з поняттям приватної й інтегральної конку-рентної переваги.

Конкурентні переваги продукту можуть бути:

частками чи окремими, тобто перевершувати продукт — кон-курент за якоюсь одною чи декількома конкретними власти-востями/параметрами:

загальними чи інтегральними, тобто яв.тяти собою визначену комплексну (інтегральну) оцінку за всіма основними параме-трами, що характеризують даний продукт і продукт-конку-рент як порівнянні системи.

Для освоєння техніки аналізу головних і основних конку-рентів за аналогією з прикладом, розібраним у Додатку 8. реко-мендується заповнити Додаток 9. Таблиця заповнюється по всіх конкретних продуктах-товарах, включених у продуктовий профіль організації.

Покрокова процедура заповнення Додатку 9. при аналізі конку-рентів по продуктах.

Процедуру опишемо для первинного елемента аналізу, тоб-то для даного конкретного продукту, що реалізується на даному конкретному ринку.

Перший крок: Встановлення повного перелвку головних і основних конкурентів.

Спочатку як самостійне завдання маркетингового досліджен-ня зважується питання про визначення всіх головних і основних конкурентів первинного елемента аналізу. При цьому, по-перше, встановлюються головні конкуренти, а по-друге — основні.

Конкретний перелік продуктів-конкурентів по кожній по-зиції продуктового профілю організації і по її профілю в цілому бажано затверджувати відповідним офіційним рішенням.

Другий крок. Визначення вичерпного переліку приватних конкурентних переваг/відставань.

По кожному первинному елементі аналізу, по конкретному переліку його головних і основних конкурентів визначається по-вний список якісних конкурентних переваг і відповідний перелік якісних конкурентних відставань. (Якісна конкурентна перевага означає, що по одному чи по декількох конкретних властивос-тях/параметрах даний продукт якісно перевершує такий же про-дукт свого конкурента без встановлення кількісної міри такої пе-реваги.) Протилежністю конкурентної переваги виступає конку-рентне відставання.

Критерієм якісного визначення конкретної приватної кон-курентної переваги/відставання може служити достовірна оцінка впливу відповідної властивості аналізованого продукту на ціну його реалізації на даному конкретному ринку щодо ціни ре-алізації конкретного товару-конкурента.

Найважливіша вимога розглянутого етапу маркетингового дослідження — повнота переліків приватних конкурентних пере-ваг/відставань по кожнім первинному елементі аналізу. Кожен конкретний продукт по даному конкретному ринку повинен одержати вичерпну якісну характеристику типу "плюс/мінус" у термінах приватних конкурентних переваг/відставань.

Тому в Додатку 9 по кожнім продукті необхідно вказати всі конкретні конкурентні переваги/відставання по повному колу його головних і основних конкурентів.

Третій крок. Зведення по приватних конкурентних перева-гах/відставаннях у єдиний формат.

Результати дослідження з первинних елементів аналізу зво-дяться в деякі єдині формати по всьому продукту організації в розрізі всіх ринків його реалізації.

Найпростіша форма такого зведення — об'єднання всіх за-повнених окремих Додатка 9 у відповідні загальні таблиці (зводи). Якщо поєднуються товари продуктового профілю, то виходить таблиця чи зведення за назвою "Приватні конкурентні перева-ги/відставання продуктового профілю"; якщо зводяться взагалі всі продукти — "Приватні конкурентні переваги/відставання по продукту".

Повна "картина" продукту організації, що складена з пе-реліків якісних приватних конкурентних переваг/відставань у розрізі первинних елементів аналізу, — це дуже важлива інфор-маційна база для наступних етапів розробки продуктово-марке-тингової стратегії/програми організації і для прийняття ключо-вих рішень по даній стратегії.

БКС по конкретних продуктах. Коли нам відома загальна кар-тина по продукту організації, куди ввійшли дані по всіх основних і головних конкурентах і перелік показників приватних і загаль-них конкурентних переваг, то можна приступати до вибору базо-вих конкурентних стратегій. Методично найпростіший варіант такого вибору зводиться до наступної трьохкрокової процедури.

Перший крок. Встановлення конкретних точок БКС.

Уся наявна по конкретних продуктах організації інфор-мація розподіляється і концентрується окремо з кожного продук-ту для кожного конкретного ринку його реалізації. Така розбив-ка фіксує повний перелік конкретних точок БКС для даної кон-кретної організації на дану стратегічну перспективу.

Другий крок. Системний порівняльний аналіз.

По кожній точці, встановленій на першому кроці, прово-диться багатофакторний системний аналіз по всіх основних і го-ловних конкурентах відповідних продуктів з урахуванням макси-мальної кількості значимих факторів, що характеризують кон-кретну ситуацію в конкретній точці.

Третій крок. Вибір БКС.

За результатами системного аналізу в кожній точці, по кож-ному конкретному продукту організації на конкретну стра-тегічну перспективу вибирається одна — і тільки одна — базова конкурентна стратегія.

Після вибору БКС по конкретних продуктах випливає зве-дення приватних рішень у загальну продуктово-маркетингову стратегію організації. При зведенні загальної стратегії по про-дукту виробляються остаточні системні узгодження й уточнення.

2.4 Реалізація стратегії

2.4.1 Система стратегічного управління Забелин Н. В., Моисеева Н. К. «Основы стратегического управления»

Для того, щоб організація могла повною мірою скористатися всіма благами технології стратегічного керування, у ній повинна бути впроваджена система СУ, під якою мається на увазі комлекс із п'яти взаємозалежних складових (рис. 3.).

Рис. 3. Основні складові системи СУ в організації.

Стратег-лідер. На чолі організації, що має повноцінну систему СУ, завжди повинний знаходитися людина (чи група людей), що має, з однієї сторони необхідні повноваження в керуванні організацією, з іншого боку - поділяючий концепцію СУ, що впроваджує її у своїй організації і безупинно її що удосконалює. Такий лідер є "духівником" системи СУ у своїй організації.

Адекватна структура. Структура організації в значній мірі визначає ефективність функціонування системи СУ.

Адекватна культура. Важливість культури організації взагалі неможливо перебільшити. Без створення адекватної культури не може бути і мови про ефективну систему СУ.

Методологія СУ. Під методологією СУ мається на