Система добору і навчання персоналу. Дана складова СУ має дуже важливе значення. Її вже трохи десятиріч назад помітив "класик", сказавши, що кадри вирішують усі. І він був зовсім прав. Кожна соціальна система будує систему добору і навчання персоналу по своєму образі і подобі.

2.4.2 Вплив структури організації на ефективність функціонування системи стратегічного управління Забелин Н. В., Моисеева Н. К. «Основы стратегического управления»

Структура організації впливає, на ефективність функціонування системи СУ в організації . Розглянемо деякі організаційні структури, їхні достоїнства і недоліки з точки зору ефективності реалізації стратегії.

Функціональна структура припускає виділення в організації сфер діяльності, таких як керування НІОКР, виробництвом, маркетингом, персоналом, фінансами і т.д.

Достоїнства структури:

ефективний централізований контроль за досягненням результатів стратегії;

найбільша придатність для організацій, що діють в одній сфері бізнесу;

висока якість керування операціями у відносно стабільних (рутинних) сферах бізнесу;

ефективне досягнення ефектів масштабів і освоєння на базі функціональних розмежувань.

Недоліки:

складність координації різних функціональних підрозділів;

досить велика імовірність виникнення конкуренції і конфліктів між функціональними підрозділами;

сприяє зайвій спеціалізації і вузькості управлінського мислення;

покладає основну відповідальність за ефективність на главу виконавчої влади;

вузькофункціональна короткозорість, властива даній структурі, перешкоджає інноваційної діяльності.

Регіональна організаційна структура використовується великими організаціями, що ведуть справи у віддалених друг від друга територіях і змушеними пристосовуватися до специфіки конкретних регіонів.

Достоїнства структури:

можливість гарної адаптації корпоративної стратегії до умов конкретних географічних регіонів;

делегує відповідальність за одержання прибутку на

нижчі управлінські рівні;

гарна координація усередині регіональних

підрозділів.

Недоліки:

складність збереження єдиного іміджу організації в тих випадках, коли територіальні керівники мають зайву волю у формуванні стратегії;

при недостатній координації можливе виникнення дублюючих робіт, що знижують віддачу від СС.

Децентралізована структура призначена для не занадто великих і не пов'язано диверсифікованих організацій.

Достоїнства структури:

є гарним засобом децентралізації і делегування повноважень;

надає можливість президенту займатися корпоративним стратегічним керуванням;

у ній чітко визначена відповідальність менеджерів сфер бізнесу за одержання прибутку.

Недоліки:

можливе дублювання діяльності, що викликає ріст витрат;

проблема адекватного розмежування централізованої і децентралізованої діяльності;

у ній може виникати конкуренція між сферами бізнесу за загалькорпоративні ресурси;

зростає залежність корпоративного менеджменту від менеджменту сфер бізнесу;

можлива втрата необхідного контакту між менеджерами різних рівнів.

Структура стратегічних груп призначена для особливо широко диверсифікованих, великих організацій, у яких число сфер бізнесу особливо велико. Уперше ця структура була застосована в компанії General Electric. 190 сфер бізнесу були розділені на 43 стратегічні групи (укрупнені корпоративні формування, що складаються з пов'язано диверсифікованих сфер бізнесу).

Достоїнства структури:

очевидно, є єдино правильним рішенням для великих, широко диверсифікованих компаній;

у даній структурі в рамках стратегічних груп зважується задача максимального використання СС в організації;

у ній досить чітко розподілені повноваження;

вона значно спрощує роботу корпоративних керівників.

Недоліки:

вимагає розробки винятково чітких процедур і посадових обов'язків;

достоїнства структури виявляються тільки тоді, коли стратегічні групи сформовані на підставі критерію СС, а не на основі зручності керування ними.

Матрична структура характеризується більш ніж одним каналом керування (звичайно двома). Ефективність даної структури в першу чергу визначається характером діяльності, а не її розмахом. Її використовують такі компанії, як Texas Instruments, Citibank, Shell Oil, Dow Chemical.

Достоїнства структури:

надає відносно рівні права суб'єктам у внутріфірмовій конкуренції за ресурси й увагу;

дозволяє ефективно використовувати СС;

об'єктивно сприяє кооперації між підрозділами.

Недоліки:

складна в керуванні;

важко визначати і підтримувати адекватний баланс між двома лініями керування;

може сприяти зайвій бюрократії і перешкоджати інноваціям.

Перспективними варто визнати так називані мережні форми організації бізнесу . Мережі розділяються на три групи: внутрішні мережі, стабільні мережі і динамічні мережі.

Внутрішні мережі дозволяють досягати конкурентної переваги за допомогою створення системи вільного підприємництва в рамках великих організацій.

Основний закладений у них принцип - взаємодія між підрозділами організації на основі ринкових цін (рис. 4.)

Рис. 4. Структура гіпотетичної внутрішньої мережі.

Наприклад, підрозділи-виробники комплектуючих повинні пропонувати складальним підрозділам комплектуючі по конкурентноздатних ринкових цінах. Цього ж підрозділу можуть торгувати своєю продукцією і з зовнішніми організаціями. Прикладом внутрішньої мережі може служити компанія "Дженерал Моторс".

У стабільних мережах значна частина робіт передається підрядчикам, що можуть не належати основної компанії (рис. 5.). Прикладом стабільної мережі є компанія "БМВ", у якої більш 50% сумарних виробничих витрат приходиться на оплату послуг підрядчиків. Така форма дозволяє одержати конкурентні переваги за рахунок вузької спеціалізації підрядчиків.

Рис. 5. Структура гіпотетичної стабільності мережі.

У деяких сферах бізнесу, наприклад, у виробництві одягу, видавничій справі, біотехнології, електроніці і т.д. усе більше поширення одержує така форма організації бізнесу, як динамічна мережа. Головна організація керує капіталом і іншими організаціями в рамках досягнення своїх цілей, фактично будучи ядром, чи "системним інтегратором". Вона залучає зовнішніх незалежних розроблювачів, виробників, постачальників, дистриб’юторів. Як правило, її головні активи - унікальні втілені ідеї, імідж, здатність оперативно реагувати на зовнішні зміни і винятково професійний менеджмент. Конкурентні переваги при такій формі досягаються за рахунок спеціалізації і гнучкості. Основна проблема такої форми організації - високий ризик несанкціонованого використання її знань і технологій третіми особами.

При прийнятті рішень щодо оргструктури варто пам'ятати, що краща організаційна структура - це та, котра найбільше відповідає поточної ситуації. Ось що говорить Питер Друкер: "Найкращою оргструктурою є найпростіша, котра в стані функціонувати. Те, що робить оргструктуру "гарною", - це ті проблеми, що вона не породжує. Ніж