Наприклад, спочатку компанія 3М спеціалізувалася на виробництві .липкої стрічки. Згодом їй удалося розширити рамки своїх ділових здібностей і розробити різні види покрить і клейких речовин, а також технологій їхнього з'єднання. Професіоналізм дозволив їй вийти і процвітати на різних ринках, таких як ринки поштових блокнотів, магнітної стрічки, фотографічної плівки, ізоляційної стрічки і наждакового папера. Компанія Casio спеціалізувалася в області мініатюризації, розробки мікропроцесорів, матеріалознавства. Навички і майстерність у даній області дозволили їй зайняти лідируюче положення на ринку калькуляторів, кишенькових телевізорів, музичних інструментів і годин.

У перспективі успіх визначається володінням унікальними навичками в областях спеціалізації організації. Безперечно, компанія має можливість вибрати найкоротший шлях до придбання конкурентних переваг, скуповуючи ліцензії на виробництво товарів і технології. Десятки японських фірм бажали б поставляти комп'ютери» копіювальні чи апарати двигуни під маркою оптового чи роздрібного продавця. Однак якщо ринки і технології нестабільні чи якщо посередник вирішить самостійно вийти ' на ринок, то товари фірми разом з інвестиціями в маркетингову діяльність і канали розподілу швидко втратять конкурентноздатність. Придбати ділові здібності непросто — для цього потрібен час, деякі жертви і визначені навички, що надалі будуть розвиватися й удосконалюватися.

Ключові компетенції в області спеціалізації фірми забезпечують основу для інноваційної діяльності і відкривають доступ до широкого , розмаїтості нових товарів і ринків. К. Прахалад і Г. Хемел порівняли велику корпорацію з деревом. Коренева система, що забезпечує харчування, підтримку і стійкість компанії, це — основні ділові здібності в стрижневих областях діяльності. Базові продукти — це «кубики», що утворять основу для незліченної безлічі кінцевих товарів. Кінцеві товари, як правило, групуються фірмою в залежності від особливостей ринків у самостійні підрозділи. Повертаючи до порівняння, можна сказати, що стовбур і великі галузі є базовими продуктами, невеликі галузі — самостійними підрозділами, а листи — кінцевими товарами. Наприклад, компанія Honda вважається унікальним фахівцем в області проектування і розробки двигунів (її базовий продукт), що використовуються в незліченній безлічі різноманітних кінцевих товарів, таких як автомобілі, мотоцикли, газонокосарки і підвісні човнові мотори. Кожен самостійний підрозділ компанії відповідає за випуск конкретної групи товарів. При перших подувах ринкового «вітерцю» компанія перерозподіляє ресурси, створюючи нові підрозділи і розробляючи необхідні кінцеві товари.

Багато компаній помилково вважають, що їхні основні ділові здібності полягають в умінні робити кінцеві товари й організовувати бізнесу-одиниці. Однак в умовах сучасних, що швидко змінюються ринків і товари і підрозділи, по суті, носять тимчасовий характер. Справжня основа фірми — це портфель її потенційних можливостей і здібностей.

Задача вищого керівництва компанії — визначення ринкових можливостей, що насамперед залежать від ділових компетенції фірми і представлень про розвиток ринків, від того, які здібності забезпечать їй лідируюче положення на ринку. Наприклад, компанія Coca-Cola вважала, що саме головне — забезпечення збуту продукції під девізом: «Coke — кожному споживачу». Компанія NEC займалася питаннями зближення інформаційних і комунікаційних технологій і спеціалізувалася в області розробки напівпровідників. Як тільки здатності компанії визначені, їхній наступний розвиток вимагає повної віддачі всіх членів організації й інвестицій. Подібно товарам, здатності і можливості не є чимось застиглим, а повинні постійно удосконалюватися й адаптуватися до умов, що змінюються.

ВИСНОВКИ

Головними перевагами стратегічного планування є:

зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, організова-не осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогно-зуванням їхніх наслідків;

орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;

визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяль-ності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулю-ванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;

свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;

розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.

Переваги стратегічного планування не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне планування має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впро-вадженню стратегічних планів.

«Пастками» стратегічного планування є:

підміна змісту стратегічної діяльності формою, .забюрократизо-ваність процедур розробки стратегій і планів;

надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляє-ться в запізненні реакцій на зміни в середовищі;

розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;

завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об'єкта планування та можливостей (у тому числі — швидкості) здійснення змін;

сподівання на знаходження «панацеї» від негараздів і спряму-вання на неї всіх сил, і ресурсів, а не застосування системного підхо-ду для реалізації стратегічної діяльності.

Навіть якщо підприємство обійшло всі «пастки», воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в орга-нізації планової діяльності.

Головні недоліки практичного застосування системи стратегіч-ного планування:

відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігаєть-ся низький рівень обгрунтованості планових документів;

відсутність альтернативних планів:

недостатнє використання науково-методичного арсеналу плану-вання: сценаріїв і методів ситуаційного

слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригу-вання стратегічних планів;

догматична гіперболізація значення цифрових показників;

недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;

недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного планування.

Дослідження переваг і недоліків стратегічного планування є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей процес було спрямовано на виявлення так званих «бар'єрів» стратегічного плану-вання та формулювання найпоширеніших заходів щодо Їх усунення.

ДОДАТКИ

Додаток 1

Додаток 2

Додаток 3

ПОСЛІДОВНІСТЬ РОЗРОБКИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ