Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широ-ке застосування механізмів риЬІіс геіапоп.

Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям. Шершньова З. Є., Оборська С. В. «Стратегічне управління»

1.2 Зміст і структура стратегічного плану Шершньова З. Є., Оборська С. В. «Стратегічне управління»

Розробляючи систему стратегічного планування, кожне підпри-ємство обирає для себе найприйнятнішу схему, яка, з одного боку, являє собою перелік необхідних формальних процедур, для вико-нання яких потрібні знання фахівців, а з іншого — передбачає поєд-нання елементів творчості зі здоровим глуздом керівників, які не дуже схильні витрачати час на витончені процедури планування. Система стратегічного планування не покладається на «природний плин» обставин у досягненні успіху, а базується на системі планів, які дають змогу перетворити цілі та стратегії в реальні досягнення. Найскладнішою проблемою є те, щоб зрозуміти, яким має бути стратегічний план, з чого він повинен складатися, щоб відповідати тим вимогам, які роблять його незамінним для розвитку підприємс-тва. Загальні вимоги до змісту та структури стратегічного плану можна відстежити, аналізуючи визначення поняття «стратегічний план» різними авторами, які залежно від прийнятої концепції стра-тегічного планування, акцентують увагу на тих чи інших сторонах цього явища.

Існує досить багато визначень стратегічного плану, які допома-гають розкривати його особливості:

місток, який пов'язує організацію із зовнішнім середовищем;

формальний інструмент урахування та подолання невизначеності у внутрішньому середовищі, що забезпечує «синдром наступної сходинки» в діяльності підприємства;

«путівник», який підприємство розробляє для себе, щоб іти до поставленої мети найкоротшим шляхом за допомогою розроблених об-грунтованих стратегій, сформованих у вигляді «стратегічного набору»;

відображення гіпотез про справи на ринку, поведінку конкурен-тів, розвиток (занепад) ділової активності взагалі;

уявлення керівника про майбутній стан об'єкта управління та шляхи досягнення цього майбутнього стану, закріплене в докумен-тах певної форми;

підприємницький план, який спрямовує підприємство на прави-льний шлях у потрібний час;

інструмент реалізації концепції цілеспрямованої поведінки, що дає змогу пов'язати в єдиний процес дії різних зацікавлених груп та осіб.

Страїлегічлий план має бути:

інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження в повсякденну діяльність «стратегічного набору» під-приємства;

визначеним за термінами, зорієнтованим у майбутнє;

визначеним за витратами;

гнучким, що реагує на зміни в середовищі;

чітким, ясним, легким для сприймання;

легким для пояснення та можливим для виконання.

Стратегічний план не має бути:

п'ятирічним планом розвитку для кожної без винятку компанії (ця вимога дуже знайома рсім керівникам пострадянських підприємств);

жорстким, зорієнтованим на досягнення конкретних виробничих ресурсних і ринкових показників (порівняйте: «план є закон»);

трактатом з бізнесу чи історії бізнесу.

Якщо стратегічний план не відбиває зовнішніх і внутрішніх змін, які, ймовірно, відбуватимуться протягом планового періоду, не міс-тить конкретних заходів та інструментів для їхнього виконання, то його можна вважати марним, тому що він не враховує реальності, а відтак — дезорієнтує.

Стратегічний план має кілька «зрізів» (Додаток 1, 2):

«часовий» — передбачає існування довгострокових планів, прое-ктів і програм (останні за термінами можуть бути більш або менш тривалими відносно загальної системи стратегічного планування);

інструментами для виконання стратегічних планів є середньо- та ко-роткострокові плани та бюджети.

«функціональний» — визначає напрямки та темпи розвитку (скорочення) окремий функціональних підсистем підприємства (маркетинг, виробництво тощо);

«ресурсний» — визначає потреби та можливості забезпечення окре-мими видами ресурсів певних виконавців для реалізації стратегічних дій;

«виконавчий» — вказує на коло залучених до виконання страте-гічних заходів ланок і окремих виконавців, що дає змогу побудувати адресну систему стимулювання.

Стратегічний план має складну внутрішню структуру, що відо-бражає багатоцільовий характер діяльності підприємства і зумовлює необхідність формування системи планів, проектів і програм. Для невеликих і середніх підприємств може розроблятися єдиний план з відповідними розділами, а для великих підприємств і складних ор-ганізаційних формувань — об'єднань кількох підприємств типу асо-ціацій, концернів, консорціумів— кожний розділ може мати вигляд розгорненого плану або програми.

1.3 Система стратегічних, поточних і оперативних планів Шершньова З. Є., Оборська С. В. «Стратегічне управління»

Лише взаємопов'язана система стратегічних, по-точних та оперативних планів дає змогу здійснити необхідні пере-творення на підприємстві.

Поточні плани складаються з метою конкретизації, доповнення та коригування стратегічних планів з урахуванням конкретної ситу-ації, що склалася на початок планового періоду. Цей тип планів пе-редбачає визначення проміжних цілей та завдань, а також заходів щодо їхнього досягнення, тобто є інструментом реалізації стратегіч-них настанов. На цій підставі можна стверджувати, що мають існу-вати ретельно опрацьовані поточні, оперативно-тактичні плани та бюджети, без яких неможливий розвиток підприємства.

Так, виробнича програма підприємства далі конкретизується в календарних планах (півріччя, квартал, місяць), у яких детально розраховуються цілі та завдання, поставлені у стратегічному плані. Календарні плани виробництва складаються на основі відомостей про наявність замовлень, забезпеченість їх матеріальними ресур-сами, ступінь завантаження виробничих потужностей і їхнього ви-користання з урахуванням обумовлених термінів виконання кож-ного замовлення. У календарних планах виробництва передба-чаються витрати на реконструкцію наявних потужностей, заміну устаткування, виконання окремих робіт по спорудженню нових підприємств, тобто зв'язок з планами науково-технічного та орга-нізаційного розвитку.

Потрібно зазначити, що квартальні й місячні плани традиційно визначають межі, в яких кожний цех звітує перед керівництвом під-приємства про факти виконання своєї виробничої програми, а отже, про досягнення кількісних, і якісних показників роботи. Цим самим підбиваються