Довгострокові і короткострокові цілі організації можуть не збігатися. Ця ситуація виникає в процесі досягнення деякої ком-плексної, багатопараметричної мети, коли необхідна взаємодія декількох різних цільових напрямків на кожнім відрізку коротко-строкового планування. Наприклад, довгострокова мета — зай-няти лідируюче місце в галузі з обсягів продажів — на кожнім етапі свого досягнення може мати різну короткострокову мету, що можливо навіть конкурують між собою в зв'язку з обме-женістю фінансових і матеріальних ресурсів фірми.

У стратегічному плануванні необхідно враховувати можли-вість розв'язання конфліктів цілей. До можливих варіантів відно-сяться:

Домінування цілей. Одна з цілей виділяється як головна. Тільки після цього може бути прийнята інша мета.

Оцінка цілей за значимістю. Упорядкування цілей за зна-ченням, перебування компромісу.

Антагонізм цілей. Обидві цілі, незважаючи на неприми-ренність, залишаються і далі для виконання, але в різних сферах чи в різний час.

Зближення цілей. Конфліктуючі цілі трансформуються в єдину ієрархічно упорядковану мету.

Змішування критеріїв (діалог). Поступова зміна функції ви-годи, "витягування" на обопільний інтерес. Компроміс.

Загальні завдання стратегічного керування полягають у відповідях на питання:

Якими продуктами і на яких ринках підприємство планує розвивати активність у перспективі?

За допомогою, яких дій будуть досягнуті стратегічні цілі?

У яких масштабах і з яких джерел відбудеться виділення ре-сурсів під стратегічні цілі?

У рамках яких організаційних форм (структур) відбудеться виділення ресурсів під стратегічні цілі?

За допомогою якого стилю керування, стратегічних змін і за допомогою якого інструментарію варто забезпечити ре-гулювання, координацію і контроль стратегічного процесу.

2.2 Проведення аналізу оточення підприємства

2.2.1 Багатофакторний системний аналіз (PEST-аналіз) Василенко В. А., Ткаченко Т. І. «Стратегічне управління»

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку підприємств можлива тільки в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення.

Внутрішнє середовище організації є джерелом життєвої си-ли фірми. Воно вміщує в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а, отже, існувати і виживати у певно-му проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного її функціонування.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організа-цію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього по-тенціалу на належному рівні.

Аналіз далекого оточення фірми

РЕSТ — це абревіатура чотирьох англійських слів: Р — Роliсу — політика, Е — Есолоту — економіка, S — Sосіеґу — сус-пільство (соціум), Т — Тесhnologу — технологія.

З назви методу видно, що серед незліченної безлічі фак-торів, що характеризують вплив зовнішнього З назви методу видно, що серед незліченної безлічі фак-торів, що характеризують вплив зовнішнього середовища на ор-ганізацію, РЕSТ-аналіз виділяє 4 основні групи. Це означає, що даним інструментом стратегічного аналізу досліджуються політичний, економічний, соціокультурний і технологічний ас-пекти зовнішнього середовища організації.

У РЕSТ-аналізі домінуючими є наступні дві позиції:

Стратегічний аналіз кожного з зазначених 4-х компонен-тів повинен відповідати принципам системності, тому що в житті всі ці компоненти між собою тісним і складним чином взаємоза-лежні. Значна зміна кожного з компонентів, як правило, впливає на весь ланцюжок. Такі зміни для конкретної організації й у кожній конкретній ситуації можуть стати погрозою, чи, навпаки, новою стратегічною можливістю її майбутнього бізнес-успіху.

РЕЗТ-аналіз — це інструмент історично сформованого чотирьохелементного стратегічного аналізу далекого зовнішнього середовища. Але реальне життя, по-перше, ширше і багатог-ранніше 4-х складових його елементів. А по-друге, для кожної конкретної організації в її зовнішнім середовищі існує свій особ-ливий набір ключових факторів, що безпосередньо і найбільш істотним чином впливає на її конкретний бізнес.

При проведенні системного стратегічного аналізу зовніш-нього середовища організації доцільно розрізняти далеке і близь-ке зовнішнє середовище.

РЕSТ-аналіз — це конкретний інструмент стратегічного ана-лізу саме далекого зовнішнього середовища організації

Окремі фактори зовнішнього середовища на різні ор-ганізації роблять різний вплив. При цьому вважається загально-визнаним, що великі організації від далекого зовнішнього сере-довища залежать більше, ніж дрібні.

Серйозний стратегічний аналіз далекого зовнішнього сере-довища для конкретної організації означає вихід на свій особли-вий перелік ключових факторів даного середовища і відповідний специфічний багатофакторний системний аналіз (Додаток 6). При такому стратегічному аналізі в організації як мінімум повинен бути повний перелік:

факторів і тенденцій далекого зовнішнього середовища, що роблять значний вплив на бізнес організації;

факторів, що містять потенційні погрози бізнесу організації;

факторів, розвиток яких містить нові можливості для бізнесу організації.

2.2.2 Метод SWOT

Метод SWOT, що застосовується для аналізу середовища — сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunities) і погрози (threats) — є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабістю, що притаманні організації, і зовнішніми погрозами і можливостями. Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також погроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Томпсон і Стрикланд запропонували наступний зразковий набір характеристик, висновок по який повинно дозволити скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список погроз і можливостей для неї, ув'язнених у зовнішнім середовищі.

Сильні сторони:

видатна компетентність;

адекватні фінансові ресурси;

висока кваліфікація;

гарна репутація в покупців;

відомий лідер ринку;

винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації;

можливість одержання економії від росту обсягу виробництва;

захищеність (хоча б десь) від сильного конкурентного тиску;

придатна технологія;

переваги в області витрат;

переваги в області конкуренції;

наявність інноваційних здібностей і можливості їхньої реалізації;

перевірений часом менеджмент.

Слабкі