немає ясних стратегічних напрямків;

конкурентна позиція, що погіршується;

застаріле обладнання;

більш низька прибутковість тому, що...;

недолік управлінського таланта і глибини володіння проблемами;

відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності;

погане відстеження процесу виконання стратегії;

мучення з внутрішніми виробничими проблемами;

уразливість стосовно конкурентного тиску;

відставання в області досліджень і розробок;

дуже вузька виробнича лінія;

слабке представлення про ринок;

конкурентні недоліки;

нижче середнього маркетингові здібності;

нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

вихід на нові чи ринки сегменти ринку;

розширення виробничої лінії;

збільшення розмаїтості у взаємозалежних продуктах;

додавання супутніх продуктів;

вертикальна інтеграція;

можливість перейти в групу з кращою стратегією;

самовдоволення серед конкуруючих фірм;

прискорення росту ринку.

Погрози:

можливість появи нових конкурентів;

ріст продажів продукту, що заміщає;

уповільнення росту ринку;

несприятлива політика уряду;

зростаюче конкурентний тиск;

рецесія і загасання ділового циклу;

зростання сили торгу в покупців і постачальників;

зміна потреб і смаку покупців;

несприятливі демографічні зміни. Виханский О. С. «Стратегическое управление»

Матриця SWOT (рис. 1.) дозволяє на основі сильних і слабких сторін організації, її потенційних можливостей і погроз, що вини-кають ззовні, вибрати найбільш придатну стратегію.

Ліворуч виділяються два розділи (сильні сторони, слабкі сторони), у які відповідно вносяться усі виявлені на першому етапі аналізу отримані дані. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості і погрози), у які записують-ся відповідні показники.

На перетині розділів утворяться чотири поля:

поле "СІМ" (сила і можливості);

поле "СІП" (сила і погроза);

поле "СЛМ" (слабість і можливості);

поле "СЛП" (слабість і погроза).

На кожнім з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, котрі повинні бути врахо-вані при розробці стратегії поведінки організації. Для тих пар, що були обрані з поля "СІМ", варто розробляти стратегію з використання сильних сторін фірми для того, щоб одержати відда-чу від можливостей, що з'явилися в зовнішнім середовищі.

Для пар, що опинилися на полі "СЛМ", стратегія повинна бути така, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробува-ти перебороти наявні в організації слабості.

Якщо пари знаходяться на полі "СІП", то стратегія повин-на допускати використання сили організації для усунення по-гроз. І, нарешті, для пар, що знаходяться на полі "СЛП", ор-ганізація повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй позбутися слабості і запобігти навислій над нею погрозі.

Практичний приклад використання даного прийому за до-помогою матриці SWOT у трохи зміненому вигляді для Кримсь-кого содового комбінату за 2001р. наведений в Додатку 7.

Можливості і небезпеки, виявлені в процесі аналізу, вказу-ють на необхідність вироблення заходів термінового і стра-тегічного характеру.

Виробляючи стратегію, варто пам'ятати, що можливості і погрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невико-ристана можливість може стати погрозою, якщо її використовує конкурент. Чи навпаки, вдало відвернена погроза може створити в організації сильну додаткову сторону в тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж погрозу. Василенко В. А., Ткаченко Т. І. «Стратегічне управління»

SWOT |

Можливості:

1.

2.

3. | Погрози

1.

2.

3.

Сильні сторони:

1.

2.

3. |

Поле

“СІМ” |

Поле

“СІП”

Слабкі сторони:

1.

2.

3. |

Поле

“СЛМ” |

Поле

“СЛП”

Рис. 1. Матриця SWOT

2.3 Вироблення стратегій підприємства

2.3.1 Стадії та фактори вибору стратегій ред. Поршнева А. Г. «Управление организацией»

Проаналізувавши зовнішні небезпеки і нові можливості, визначивши місію, керівництво організації може приступити до вибору стратегії. Вибір стратегії — центральний момент стратегічного керування.

Процес вибору складається зі стадій розробки, доведення й аналізу (оцінки). На практиці ці стадії важко розділяти, тому що вони являють собою різні рівні єдиного процесу аналізу.

На першій стадії створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Тут важливо розробити більше число альтернативних стратегій, залучити до цієї роботи не тільки вищих керівників, але і менеджерів середньої ланки. Це істотно розширить вибір і дозволить не пропустити потенційно кращий варіант.

На другій стадії стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілі розвитку організації у всьому їхньому різноманітті і формується загальна стратегія.

На третій — аналізуються альтернативи в рамках обраної загальної стратегії фірми й оцінюються по ступені придатності для досягнення її головних цілей. Загальна стратегія наповнюється конкретним змістом, по окремих функціональних зонах організації розробляються приватні стратегії.

На вибір стратегії впливають численні і різноманітні фактори.

Виділимо найважливіші:

Вид бізнесу й особливості галузі, у якій працює організація. У першу чергу, тут звертається увага на рівень конкуренції з боку організацій, що виробляють однакову чи продукцію і постачають її на одні й ті самі ринки.

Стан зовнішнього оточення. Стабільно воно чи піддано чистим змінам? Наскільки передбачувані ці зміни?

Характер цілей, що ставить перед собою організація; цінності, якими керуються при прийнятті рішень вищі чи менеджери власники організації.

Рівень ризику. Ризик є реальним чинником життєдіяльності організації. Занадто високий ступінь ризику може привести організацію до краху. Тому перед керівництвом завжди коштує питання — який рівень ризику для організації є припустимим?

Внутрішня структура організації, її сильні і слабкі сторони. Сильні функціональні зони організації сприяють успішному використанню нових можливостей, що відкриваються. Слабкі сторони вимагають постійної уваги з боку керівництва при виборі стратегії, її реалізації, щоб уникнути потенційних погроз і успішно конкурувати з іншими організаціями.

Досвід реалізації минулих стратегій. Цей фактор зв'язаний з «людським фактором», із психологією людей. Він може носити як позитивний, так і негативний характер. Часто керівники чи свідомо інтуїтивно знаходяться під впливом досвіду реалізації стратегій, обраних організацією в минулому. Досвід дозволяє, з одного боку, уникнути повторення минулих помилок, а з іншого боку - обмежує вибір.

Фактор часу. Цей фактор при прийнятті управлінських рішень відіграє важливу роль. Він може сприяти чи успіху невдачі організації. Навіть сама прекрасна стратегія, нова технологія, новий товар не приведуть до успіху, якщо вони будуть заявлені на ринок не вчасно. А це може привести організацію до великих чи втрат навіть до банкрутства.

Багатофакторність вибору стратегії багато в чому