визначає необхідність розробки декількох стратегічних альтернатив (п. 2.7), з яких і здійснюється остаточний вибір. Стратегічні альтернативи — набір різних приватних стратегій, що дозволяють досягти стратегічихі ціцілей організації, у всьому їхньому різноманітті, у рамках обраної базової стратегії й обмежень на використання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива надає організації різні можливості і характеризується різними витратами і результатами.
2.3.2 Основні підходи до формулювання стратегій Шершньова З. Є., Оборська С. В. «Стратегічне управління»
У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, які виступають з різкою критикою протилежних поглядів.
Їх можна поділити на дві групи:
«раціоналістичну» — пропагує підхід, який базується на плано-вому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних струк-тур (однієї чи більше) «стратегічної підсистеми» підприємства;
«поведінкову» — пропагує підхід, який використовує методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють в організації; го-ловне при цьому — швидка реакція на проблеми, що виникають згід-но з критеріями, прийнятними для встановлених відносин.
Узагалі важко переоцінити роль керівника та вищого управлінсь-кого персоналу в розробці стратегій. Так, залежно від участі керів-ника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи:
Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним страте-гом-архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, форму-ванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає. що він працює один. але керівник — остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.
Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше — спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до ро-боти «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування по-точних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку «відриву від виконавців», оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план.
Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформу-вати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємо-дією виконавців.
Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу — в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів дося-гнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.
2.3.3 Стратегічні альтернативи розвитку підприємства Василенко В. А., Ткаченко Т. І. «Стратегічне управління»
Основні стратегічні висновки, отримані в результаті прове-деного повномасштабного аналізу становища компанії, повинні містити й основні напрямки подальшого розвитку фірми.
Стратегій у підприємств може бути безліч, але всі вони базу-ються, в основному, на чотирьох стратегічних альтернативах, це:
Обмежений ріст фірми.
Ріст.
Скорочення.
Поєднання будь-яких трьох явищ.
Розглянемо коротко кожну з них.
Обмежений ріст. Такої альтернативи дотримується біль-шість фірм. Для таких стратегій характерне встановлення цілей від досягнутого рівня, скоректованого з урахуванням рівня інфляції.
Організації часто вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, зручний і найменш ризикований спосіб дії.
Якщо організація працює стабільно і її ріст неухильно спос-терігався в минулому, то навіщо якісь істотні зміни, ризик?
Дану альтернативу застосовують звичайно в зрілих і ста-більних організаціях, а також у фірмах зі статичною технологією, коли підприємство, в основному, задоволене своїм становищем.
Ріст. Стратегія росту здійснюється шляхом значного що-річного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року.
Ця альтернатива також застосовується досить часто, особли-во в галузях з великою динамікою і швидкомінливою технологією.
Її можуть дотримуватися керівники, що прагнуть до дивер-сифікованості своїх фірм, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації.
У хиткій фірмі відсутність росту може викликати банкрутст-во, а в статичній галузі відсутність росту чи невдача диверсифіко-ваності можуть привести до атрофії ринків і втрати прибутків.
Багато керівників помилково вважають благом швидкий короткостроковий ріст, що може виявитися руйнуванням (спочатку може спостерігатися різкий скачок, потім стагнація і руй-нування).
Ріст може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішній ріст ха-рактеризується розширенням асортименту товарів і обсягом їхнього випуску. Зовнішній — може бути виражений у суміжних галузях у формі вертикального і горизонтального росту (напри-клад: виробник здобуває оптову фірму-постачальника чи одна фірма здобуває іншу).
Ріст може приводити до утворення конгломератів, тобто до об'єднання фірм у ніяк не пов'язаних галузях виробництва.
Сьогодні найбільш визнаною формою росту є злиття корпо-рацій.
Скорочення. Цю альтернативу рідше всього вибирають ке-рівники. І найчастіше цю альтернативу називають стратегією ос-таннього засобу.
Рівень цілей тут встановлюється нижче досягнутого в мину-лому. Фактично, скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації виробництва. У рамках цієї аль-тернативи може бути кілька варіантів:
ліквідація;
відсікання зайвого;
скорочення і переорієнтація.
Розглянемо коротко зміст кожного варіанта розвитку.
Ліквідація. Найбільш раціональним є повний розпродаж ма-теріальних запасів і активів організації (з метою розрахунку з кредиторами і початку нової справи).
Відсікання зайвого. Іноді фірми вважають вигідним відокре-мити від себе деякі підрозділи чи види діяльності. Можливий варіант продажу фірми з метою погашення боргів і одержання грошей для вкладення в більш вигідну справу.
Скорочення і переорієнтація. При застої багато підприємств вважають за необхідне скоротити частину своєї діяльності в спро-бі збільшити прибуток, тобто спочатку фірма терпить неминучі втрати, а потім можливе різке зростання прибутку за рахунок ско-рочення кількості операцій до керованого і прибуткового рівня.
До стратегії скорочення звертаються тоді, коли показники компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи просто для порятунку організації.
Поєднання. Стратегії поєднання швидше за все будуть до-тримуватись великі фірми, що активно діють у декількох галузях.
Стратегія поєднання — об'єднання будь-яких трьох згада-них стратегій.
Після розгляду можливих альтернатив розвитку керівницт-во підприємства звертається до розгляду стратегій. Стратегічний вибір повинен бути конкретним і однозначним.
2.3.4 Основні конкурентні стратегії Василенко В. А., Ткаченко Т. І. «Стратегічне