Стійка диференціація звичайно заснована на унікальних внутрішніх навичках і майстерності компанії, до яких конкуренти не можуть легко знайти доступ. Диференціація пов'язана також з унікальними фізичними характеристиками, що не можуть існувати дуже довго, оскільки фінансове стабільні конкуренти можуть кло-нувати їх- поліпшувати чи знаходити товари-субститути для май-же будь-яких характеристик, з метою привернути увагу покупців.

Стратегія оптимальних витрат поєднує стратегічні зусилля, спрямовані на зниження витрат, і стратегічні дії, пов'язані з не-значним удосконалюванням якості, сервісу, характеристик чи зовнішнього вигляду виробу. Ціль стратегії полягає в наданні одержувачу більшої цінності за його гроші; іншими словами, на-ближення до конкурентів в основних моментах, що визначає па-раметри "якість — обслуговування — характеристики — зовнішній вигляд", і перемога над ними по витратах на внесення всіх необхідних змін у товар. Успіх стратегії оптимальних витрат приходить, якщо компанія має унікальний досвід у створенні більше виготовленого товару чи послуги з витратами нижчими, ніж у конкурентів. Головне достоїнство компанії в цьому випад-ку полягає в умінні одночасно знижувати собівартість одиниці продукції і вносити відповідні зміни в товар/послугу.

Конкурентна перевага від фокусування пов'язана як з досяг-ненням низьких витрат при обслуговуванні цільової ринкової ніші, так і з розвитком здатності пропонувати покупцям ніші то-вар, відмінний від продукції конкурентів. Іншими словами, фоку-сування може бути засноване на витратах, а може і на дифе-ренціації. Ця стратегія добре працює, коли:

Вимоги покупців до конкретного товару різні.

Не існує інших конкурентів, що намагаються спеціалізувати-ся на цьому сегменті.

У фірми немає можливості працювати на більш широкому сегменті чи ринку в цілому.

Сегменти покупців значно відрізняються один від одного за розміром, темпами росту прибутковості і впливу п'яти сил конкуренції, що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.

Існує велика розмаїтість наступальних дій, що можуть збе-регти конкурентну перевагу. Ці дії можуть бути спрямовані на слабкі чи сильні сторони конкурентів, вони можуть сприяти захоп-ленню незайнятих просторів чи масштабному наступу на багатьох фронтах, носити харакгер партизанської війни чи ударів, що випе-реджають. Мішенню атаки можуть служити лідери, компанії, що йдуть слідом за лідером, маленькі чи слабкі фірми в галузі.

Стратегічні підходи до оборони позицій компанії можуть бути наступні:

початок спроб зміцнення існуючої позиції компанії;

постійний розвиток, відновлення продукції, щоб конкуренти "стріляли" по мішені, що рухається, що дозволяє уникати та-кож морального старіння виробів;

примус конкурентів до відмовлення навіть від спроб почати наступальні дії.

Вертикальна інтеграція "уперед" чи "назад" має стратегічний сенс, тігьки якщо вона підсилює конкурентну перевагу компанії за рахунок скорочення витрат чи посилення диференціації. Відмовлен-ня від вертггкальної інтеграції, якщо недоліки перевершують до-стоїнства, цілком можливий, хоча існують шляхи досягнення переваг від вер ткальної інтеграції, що дозволяють уникнути її недоліків. Велике значення має час здійснення страгегічних кроків. Першопрохідники мають стратегічну перевагу, однак тех-нологія розвивається так швидко, що буває дешевше і простіше випливати за кимсь, а не бути лідером.

2.3.5 Розгляд і вибір базових конкурентних стратегій Василенко В. А., Ткаченко Т. І. «Стратегічне управління»

При розробці і реалізації програми організації треба чітко виз-начати базові конкурентні стратегії (БКС).

По ключових продуктах у розрізі кожного року треба обов'я-зково встановлювати БКС; по окремих позиціях продуктового профілю організації — бажано. А в ідеалі конкретну БКС треба визначати для кожної номенклатурної позиції продуктової програ-ми. У ситуації з БКС розрізняють два види конкурентних переваг. Перший — це лідерсттво по витратах, а другий —диференціація.

Ринкові сфери для БКС бувають теж тільки двох видів: пер-ший — усі ринкові ніші, на яких реалізується даний продукт, чи глобальний ринок; другий — фокусування, тобто концентрація на тих чи інших спеціалізованих сегментах ринку без прагнення охопити весь ринок.

У результаті з'єднання кожного з двох видів конкурентних переваг з кожним із двох видів ринкової сфери одержуємо чоти-ри БКС.

БКС — базові конкурентні стратегії:

СL — Cost Leadership strategy— стратегія лідерства по витратах;

D — Differentiation strategу — стратегія диференціації;

FCL —Focus Cost Leadership strategy— стратегія фокусованого лідерства по витратах:

FD — Focus Differentiation strategу — стратегія фокусованої диференціації.

Як видно із суті названих стратегій, вони відносяться до продуктово-маркетингової стратегії. Чому? — То-му, що продуктова-маркетингова стратегія являє собою ключову стратегію виживання, спокійного існування, економічного росту. великого устху фірми. При цьому необхідно враховувати наступні поняття:

Терміни "продуктово-маркетингова стратегія/програма", "продуктово-ринкова стратегія", "маркетингова стратегія/про-грама вживаються як синоніми".

Продукт — це цілісний комплекс, що може складатися з ок-ремого матеріального продукту (продуктів) і відповідних послуг, робіт, ідей і г.д., тобто це деяка цінність, що поставляється даною організацією на ринок у вигляді конкретної товарної одиниці.

Продуктово-маркстиигова програма —довгострокова про-грама конкретних дій, що реалізують продуктово-маркетингову стратегію.

При практичному застосуванні базових конкурентних стра-тегій по продукту необхідно суворо дотримуватися наступного головного правила: з чотирьох БКС на конкретному сегменті ринку даного конкретного продукту в даний період часу може за-стосовуватися тільки одна.

Вибір БКС можна зробити, виконавши наступну покрокову процедуру.

Перший крок. Фіксація продуктового профілю.

У додаток 8 у графу "Повний перелік продуктів профілю" за-носиться продуктовий профіль організації на 2000 р.

Другий крок. Вибір БКС.

Спочатку по кожній позиції списку "Традиційні продукти" вибирається одна з чотирьох БКС (у відповідній клітинці ста-ви іься хрестик). Потім у списку "Нові продукти" вибираються тільки ті конкретні продукти, що як товари в 2000 р. заплановані для реалізації на відповідних ринках. По кожному з таких про-дуктів аналогічним чином вибирається конкретна БКС.

Третій крок. Прийняття рішень.

Відповідно до базових конкурентних стратегій,