· індивідуального підходу до якісного наповнення програм для кожного новачка (з урахуванням його освіти та досвіду);

· практичної спрямованості навчальної програми (наявність конкретних виконавських завдань);

· напруженого темпу роботи та максимального навантаження, які дозволяють уже на початку навчання виявити і відсіяти індивідів, неспроможних витримати подібний режим.

Для проведення навчання консалтингові фірми використовують спеціальні навчальні центри, де проходять підготовку не лише новачки, але й відбувається тренінг постійного персоналу. Так, наприклад, компанією Andersen Consulting, яка відшкодовує на підвищення кваліфікації кадрів 10% своїх доходів, створений корпоративний університет, що розташований поблизу Чикаго. Навчання в цьому університеті проходять службовці філій компанії, які розміщені в усьому світі. Навчальні тренінги, що провадяться в університеті, мають за мету ознайомлення консультантів з новими технологіями консультування та консультаційними продуктами. Це дозволяє гарантувати клієнтам у всьому світі фірмову якість послуг консультантів Andersen Consulting.

Таким чином, навчання та підготовка персоналу покликані не тільки забезпечити конкурентні переваги консалтингової фірми та підвищити якість її послуг, але й мотивувати високоефективну працю консультантів.

4. Планування кар'єри та мотивація праці консультантів

Багатоваріантність організаційних структур визначила і професійну структуру цього бізнесу. Кількість рівнів управлінської ієрархії залежить від розміру фірми, але не перевищує шести. Однак більшість фірм обмежують службове просування чотирма позиціями:

· стажер або молодший консультант;

· робочий консультант;

· старший консультант або керівник проекту;

· керівник фірми.

Як правило, новачок відразу ж отримує посаду стажера. Після річного строку його переводять на посаду консультанта. Процес професійного зростання до рівня керівника проекту потребує строку від двох до п'яти років. Службове просування не формалізоване фіксованими термінами перебування на посаді; воно цілком залежить від досягнутих успіхів та заслуг. Деякі фірми підтримують бажання молодих консультантів виконувати більш відповідальні завдання, ніж ті, що передбачені посадовими обов'язками. Оскільки особливістю консультаційної діяльності є надзвичайно обмежене просування працівника по службових сходинках, багато фірм, які мають лише трирівневу управлінську піраміду, не можуть інколи задовольнити здорові амбіції консультантів щодо досягнення більш високого службового становища. Тому професійне зростання консультанта більшою мірою характеризується такими якісними аспектами:

· підвищенням рівня кваліфікації;

· набуттям досвіду виконання завдань найвищої складності;

· оволодінням новими сферами діяльності.

Разом із тим, планування кар'єри вимагає визначення умов переходу від консультанта-стажера до посади консультанта, а потім старшого консультанта або керівника консультаційного проекту. Запрошення консультанта до участі в капіталі фірми (партнерство) є вищою відзнакою його заслуг керівництвом фірми. Однак існує декілька поглядів на партнерство: деякі фірми вважають, що ефективність праці консультанта-партнера поступово зростає, і досить недвозначно виявляють бажання залучити його до участі в капіталі, інші не мають наміру змінювати кількість власників свого бізнесу. Головною проблемою зовнішньої мотивації персоналу консультаційних фірм є складність оцінки праці співробітників, оскільки не існує кількісного виміру результатів багатьох управлінських нововведень, отже, неможливо визначити величину внеску консультанта в отримані клієнтом результати.

Система матеріального стимулювання персоналу у кожній консалтинговій фірмі має свої особливості. Разом з тим можна виділити деякі універсальні положення.

1. Величина винагороди консультанта базується на розрахунку вартості консультаційної послуги та коефіцієнта їх взаємозв'язку.

де Кв — коефіцієнт взаємозв'язку вартості послуги та винагороди. Величина вказаного коефіцієнта залежно від розміру фірми, кадрової політики і стратегії може коливатися у межах 2 — 4,5.

Чим крупніша фірма, чим більше фінансових ресурсів спрямовує вона на підготовку та навчання персоналу, розробку нових методологічних прийомів, збір та первинну обробку інформації, тим вищий даний коефіцієнт.

На величину винагороди консультанта може впливати його завантаження, яке нормується відповідно до його рангу (для стажерів коефіцієнт завантаження складає від 0,7 до 0,9, для керівників проектів — не більше 0,6). Зменшення величини коефіцієнта завантаження відбувається через необхідність виконання ще і маркетингових робіт, надання допомоги та здійснення керівництва, залучення консультантів до внутрішніх проектів організації. Розрахунок коефіцієнта завантаження консультанта може здійснюватися відносно:

· загального часу роботи фірми

· часу, витраченого на обслуговування клієнта

де Кз1 Кз2 — коефіцієнти завантаження консультанта.

2. Фіксована величина винагороди визначається відповідно до посади консультанта. Дана форма оплати характерна для консалтингових фірм, які мають постійний достатньо високий рівень доходів, що дозволяє виплачувати консультантам заробітну платню незалежно від дохідності проектів, в яких вони брали участь.

Величина фіксованої винагороди залежить від певних критеріїв:

· рівня завантаження під час виконання консультаційних завдань;

· кваліфікації та посади консультанта;

· внеску консультанта у розширення клієнтури компанії;

· участі у проведенні семінарів та конференцій;

· популяризації консалтингової фірми шляхом оприлюднення у спеціальних виданнях статей та виступів.

Іноді консультаційні фірми обирають систему жорсткого розмежування видів винагород консультантів (рис.2) з метою стимулювання окремих видів їх діяльності.

Рис. 2. Види винагород консультантів

5. Організація праці консультантів

Організація праці консультантів базується на принципах управління, яких дотримується дана консультаційна фірма. Ефективність роботи значною мірою залежить від організації праці як під час виконання консультаційного завдання, так і під час роботи в офісі. Оскільки консалтингові фірми водночас працюють над декількома проектами, то консультанти, як правило, бувають залучені до роботи за 2-3 угодами. Тому розподіл їх часу, узгодження строків виконання робіт за різними проектами є найважливішим завданням системи організації праці консультантів.

Як правило, побудування консультанто-дня залежить від етапу виконання консультаційного проекту. Під час проведення діагностики близько 80% робочого часу консультант перебуває в офісі клієнта; на стадії розробки пропозиції, генерування ідей, їх аналізу консультант частіше працює в офісі своєї фірми. Для успішного впровадження запропонованих змін консультант повинен практично не залишати організацію клієнта, обговорюючи та узгоджуючи