Економіка підприємств:Зарубіжний досвід формування та ефективного використання трудового потенціалу фірми
Дальше вдосконалення системи управління персоналом на вітчиз-няних підприємствах (в організаціях) має спиратися на накопиче-ний зарубіжний досвід. Ідеться передовсім про узагальнення й за-позичення керівниками підприємств та організацій зарубіжного прогресивного досвіду стосовно державного фінансування і стиму-лювання внутрішньофірмової підготовки кадрів, використання су-часних систем оцінювання персоналу, формування й застосування Системи матеріального заохочення різних категорій працівників до високоефективної трудової діяльності, а також залучення значної Частини персоналу до управління виробництвом (справами фірми). У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи На себе основний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки Кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та підприємств. Цей механізм включає стимулювання з боку держави освітянської активності самих підприємств, кооперацію останніх з навчальними закладами, а також акумулю-вання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки й перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави і підприємств передбачає використання різного інструментарію: фінансування, податкової політики, регулювання соціального страхування та за-безпечення, створення інформаційної та правової інфраструктури. Щодо початкової професійної підготовки молоді, то державні органи передовсім стимулюють активність підприємства за до-помогою прямого фінансування внутріфірмових систем навчання. Так, наприклад, за наймання та навчання молоді 16—18 років, яка ще не має повної середньої освіти, державні органи Великобри-танії, Італії, Швеції покривають до 80% витрат підприємств. Об'єктом прямого фінансування державними органами Німеч-чини, Франції, Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, що охоплює молодь до 25 років. Ідеться про по-єднання процесу теоретичної підготовки в навчальному закладі з трудовою діяльністю за умов часткової зайнятості. Відтак забезпе-чується відповідність зайнятості учня здобутій наданий момент ква-ліфікації. Необхідною умовою такої форми навчання є наявність спе-ціальної програми, що забезпечує координацію підготовки у двох різних системах. Активний контроль підприємств за навчальним проце-сом зумовлює постійне коригування програм теоретичного навчання. Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стиму-люванням внутріфірмової підготовки з боку держави через дифе-ренціювання податкової політики. Цей інструмент особливо активно використовується у США, де кошти, що спрямовуються на підго-товку молодих працівників, повністю звільняються від оподатку-вання (за умови акредитування місцевими органами влади, тобто гарантування відповідності підготовки встановленим стандартам). У західноєвропейських країнах одним з джерел коштів держав-них органів на професійну підготовку є грошові відрахування са-мих підприємств. Так, у Франції існує порядок, за яким кожне підприємство з чисельністю зайнятих понад 10 осіб зобов'язане відраховувати на цілі підготовки та підвищення кваліфікації пра-цівників не менше 1% фонду заробітної плати. Необхідність постійної перепідготовки персоналу висунула прак-тично в усіх країнах з ринковою економікою вимогу створення сис-теми спеціальних підрозділів фірм. Це навчальні центри та курси, відділи кадрової політики тощо. Систему професійної підготовки робітників мають 80% підприємств Японії. Витрати американських компаній на перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу становлять до 5% прибутку, не враховуючи державних дотацій. В економічно розвинутих країнах велика увага приділяється осучасненню систем оцінки різних категорій персоналу. Передовсім значно збільшується застосування самооцінки персоналу. За результатами досліджень, проведених американською корпорацією «Дженерал електрик», близько 90% керівників і 86% підлеглих само-оцінку персоналу вважають обов'язковою складовою системи оцін-ки в цілому. Досить ефективним методом оцінки керівників і спеціалістів є оцінка за досягненням поставлених цілей. Оцінка за цілями вклю-чає, як правило, такі етапи: 1) визначення кількох ключових функцій