Організація маркетингу - званого стратегічного центру господарювання. Щоб виявити, чи є можливості для под...

Реферат - Організація маркетингу

званого стратегічного центру господарювання. Щоб виявити, чи є можливості для подальшого розвитку, використовують матрицю "товар — ринок".
Стратегію розвитку можна розглядати на основі аналізу таких можливостей (табл. 8.1):

* інтенсивного розвитку, або інтенсифікації зусиль підприємства в межах його діяльності;
* інтеграційного розвитку, або розширення діяльності підприємства через контроль чи приєднання до нього інших підприємств;
* диверсифікації, або розширення сфер діяльності підприємства на ринках нових товарів за межами галузі.
Етап VI. Стратегічні альтернативи. У межах обраної базової стратегії можливі кілька напрямків діяльності, які прийнято називати стратегічними альтернативами (табл. 8.2).

Стратегічні альтернативи можна поділити на функціональні стратегії, а саме: поставити конкретні стратегічні цілі для всіх функціональних підрозділів підприємства (для виробничого відділу, відділу збуту, відділу матеріально-технічного постачання та ін.).
Тактичне маркетингове планування
Результати стратегічного планування конкретизуються в детальних планах маркетингової діяльності кожного підприємства. Поняття "план маркетингу" є комплексним і складається із сукупності планів:
* виробництва;
* випуску конкретного товару;
* ринкової діяльності.
План маркетингу виконує низку важливих функцій. 1) містить всі дані щодо організації, обслуговування нею ринків, товарів, послуг, покупців, конкуренції тощо. Ці дані постійно оновлюються;
2) стимулює спільну працю керівників різних підрозділів компанії: у вирішенні питаннь розроблення товарів, їх виробництва, продажу, рекламування, кредитування, транспортування, акцентування уваги на потребах покупця;
3) визначає завдання і цілі, що мають бути досягнуті до певного терміну.
4) точно визначає стратегію й тактику досягнення цілей.
План маркетингу незалежно від виду виробництва має певні складові (схема 8.5).

Етап І. Зведення контрольних показників. Наводяться перелік основних поточних завдань підприємства, виражених у цифрах, і рекомендації керівництву щодо їх виконання, згідно з напрямом плану. Етап є оглядовим, у ньому розкривають зміст плану маркетингу. Наприклад, забезпечити зростання виробництва на 15 %, збільшити обсяг продажу до 80 тис. грн; при цьому фінансування здійснюватиметься за рахунок банківського кредиту в розмірі 45 тис. грн під 110 % річних.
Етап П. Викладення поточної маркетингової ситуації. Визначають характер цільового ринку: його розмір, основні сегменти, потреби замовників, специфічні чинники середовища, основні товари, перелік конкурентів, потенційних і безпосередніх споживачів, канали розподілу. Інформація про стан ринку — це вибірка з аналізу ринкової ситуації загалом, наведеного у стратегічному плані. У такій вибірці укомплектовують показники поточної ситуації для виробничого підрозділу, виду товарів або сегмента ринку, для якого складають маркетинг-план.
Етап Ш. Перелік небезпек і можливостей. Наводять небезпеки, що можуть виникнути у процесі проникнення товару на ринок, визначають ризик, пов'язаний з можливим впливом негативних чинників на товар. Наприклад, проаналізуємо діяльність радіоелектронної компанії.
Небезпеки розвитку:
* випуск телевізорів 6-го покоління конкурентами;
* збільшення обсягу продажу багатофункціональних комп'ютерів;
* складна переробка старих телевізорів. Можливості розвитку:
* зростання споживання дешевих телевізорів;
* випуск ігрових приставок для телевізорів 5-го покоління.
Етап IV. Перелік завдань і проблем. На підставі переліку небезпек і можливостей висувають завдання і визначають проблеми з усунення небезпек і набуття можливостей.
Завдання:
* налагодити випуск ігрових приставок;
* знайти канал розподілу в країнах, що розвиваються;
* переосмислити випуск телевізорів 4-го покоління (поліпшити якість, знизити ціну).
Проблеми:
* відсутність сучасного устаткування;
* відсутність зв'язків з каналами розподілу в країнах, що розвиваються;
* наявність величезного апарату управління.
Виходячи з поставлених завдань, формують цілі маркетингу, що логічно випливають з поточної ситуації. Вони можуть бути нормативними або загальноринковими.
Нормативні цілі розподіляються за прибутковістю або оборотністю капіталовкладень. їх можна сформулювати залежно від чистого прибутку, співвідношення прибутку і витрат, зростання або корпоративної репутації.
Загальноринкові цілі відображають потреби специфічних цільових ринків або можливість реального продажу зі специфічними торговими цілями.
Концепція загального ринку — це спроба змусити керівництво фірми розглядати свою організацію не як виробника товарів, а як засіб задоволення ринкових потреб.
Компанія, яка торгує милом, має усвідомлювати, що головний її товар — чистота, а не мило як таке. Цілі реального продажу мають бути конкретними, кількісно вираженими й реалістичними:
* загальний обсяг товарообігу;
* товарообіг на кожний вид товару, сегмент ринку, тип покупця;
* частка ринку загалом або на конкретний вид товару;
* темпи збільшення товарообігу загалом або на серію товару;
* брутто-прибуток загалом або на серію товару.
Етап V. Стратегії маркетингу. Розкривається широкий маркетинговий підхід до поставлених завдань. Стратегія маркетингу — це раціональна, логічна система, керуючись якою підприємство планує виконати свої маркетингові завдання. Якщо воно працює на кількох цільових ринках чи сегментах, доцільно розробити стратегію маркетингу для кожного з них, що передбачає вибір:
* стратегій охоплення цільових ринків (сегментів ринку);
* товарної стратегії;
* стратегії ціноутворення;
* стратегії збуту та збутової логістики;
* стратегій просування товарів на ринку.
Кожну стратегію необхідно обґрунтувати щодо доцільності та узгодженості із загальною стратегією розвитку підприємства. Водночас визначають бюджет маркетингу, необхідний для реалізації стратегії маркетингу.
Етап VI. Маркетингові програми дій. Стратегії маркетингу необхідно втілити в конкретні програми дії:
* що буде зроблено;
* коли буде зроблено;
* хто виконуватиме;
* якими будуть витрати.
Деякі з цих заходів можуть бути спрямовані на зовнішні умови і проблеми взаємозв'язку з ризиком і розподілом товару, решта — на розв'язання внутрішніх проблем, пов'язаних з ефективністю техно-
логій, капіталовкладень і людських ресурсів. Протягом року в разі виникнення непередбачуваних проблем та появи нових можливостей програма заходів потребує відповідного коригування.
Етап VII. Маркетингові бюджети. Наводять заплановані обсяги доходів, витрат та прибутку. Обсяг доходу обґрунтовують на підставі прогнозованих обсягу продажу та цін. Витрати визначають як суму витрат на виробництво та маркетинг. Різниця між величинами доходу та витрат дає обсяг очікуваного прибутку. Затверджений бюджет є підставою для придбання необхідних товарів, планування виробництва і трудових ресурсів, маркетингової діяльності. Маркетингові бюджети для зручності роботи з ними розробляють і вміщують до маркетинг-плану, типову форму якого наведено у табл. 8.3.
Етап VIII. Порядок контролю. Розкривають порядок контролю за виконанням запланованих заходів. З метою здійснення поточного контролю завдання програму заходів та бюджетні асигнування слід розписувати у плані щомісячно і щоквартально. Це дасть змогу оцінити результати виконання плану та виявити відхилення від поставлених завдань. Ті, хто не виконав планових показників, мають підготувати пояснення з обґрунтуванням заходів, яких треба вжити для виправлення ситуації.

Оскільки під час виконання плану маркетингу виникає безліч непередбачуваних ситуацій, відділ маркетингу має постійно контролювати виконання плану. Система маркетингового контролю необхідна для підтвердження ефективності діяльності підприємства. Існує три типи маркетингового контролю (табл. 8.4).

Контроль за виконанням річних планів. Полягає у порівнянні поточних показників з контрольними цифрами річного плану. Контроль за виконанням річних планів передбачає аналіз можливостей збуту, частки ринку, співвідношення витрат на маркетинг і збут, а також з'ясування ставлення споживачів до товару та фірми.
Аналіз можливостей збуту — визначення та оцінка фактичних обсягів продажу порівняно із запланованими. Спершу слід проаналізувати статистичні дані про збут. Ретельний аналіз показників збуту дає змогу сформувати програму маркетингових дій, розроблену окремо за товарами, асортиментними групами, ринками, географічними
регіонами, торговельними агентами, типами споживачів, періодами часу.
Загальну статистику збуту треба доповнювати аналізом частки ринку з метою оцінки стану підприємства порівняно з конкурентами. Якщо ринкова частка підприємства збільшується, його конкурентне становище зміцнюється, якщо зменшується — діяльність конкурентів ефективніша.
Контроль за виконанням річного плану потребує підтвердження ефективності використання коштів для досягнення запланованих обсягів збуту. Постійний контроль за співвідношенням витрат на маркетинг та обсягів продажу допомагає підприємству підтримувати витрати на маркетинг на належному рівні.
Підприємству важливо виявляти всі можливі зміни у споживчих симпатіях. Для цього використовують різноманітні методи спостереження за ставленням до фірми та її товару споживачів, посередників, контактних аудиторій та інших учасників маркетингового середовища.
Виявивши зміни у споживчих симпатіях і значні розбіжності між фактичними показниками та цільовими настановами річного плану, менеджери з маркетингу мають вжити відповідних заходів з метою виправлення становища. У разі різкого зменшення обсягів продажу можна запланувати:
* скоротити виробництво;
* вибірково знизити ціни;
* посилити активність торговельного персоналу;
* оновити товарний асортимент;
* активізувати заходи просування товару на ринку.
Контроль за прибутковістю. Передбачає оцінку рентабельності діяльності підприємства в розподілі за товарами, територіями, сегментами ринку, торговельними каналами та обсягами замовлень. Контроль за прибутковістю має бути поетапний (схема 8.6).

Практично контроль за прибутковістю здійснює персонал служби фінансового контролю, зокрема контролери з питань маркетингу. Контроль за прибутковістю спирається на фінансовий контроль, але останній його не обмежує. Керівництво повинно мати інформацію про використання трудових ресурсів, якість продукції, дослідження ринку, науково-дослідну і дослідно-конструкторську діяльність. На підставі цих даних приймають рішення, спрямовані на підвищення рентабельності підприємства.
Стратегічний

Сторінки: 1 2 3 4