Реферат
Реферат
Матриця BCG.
BCG з метою ідентифікації тих видів продукції, які мають високий потенціал і тих, які виснажують ресурси організації запропонувала ідею використання матриці розмірністю 2 на 2. Їх матриця “частка -– зростання” наведена на рисунку 3.6.
висока низька
Частка участі в ринку
Рис. 3.6. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії
(Матриця BCG)
“Дійні корови” – продукти цієї категорії приносять найбільший прибуток, але їх перспективи майбутнього зростання обмежені.
“Зірки” – ці продукти також приносять прибуток, але вони знаходяться у швидкозростаючому ринку і є там домінуючими.
“Знаки запитання” – це спекулятивні продукти, виробництво яких ризиковано, вони прибуткові, але займають малу частку ринку.
“Собаки” – категорія продуктів, які не приносять прибутку та не обіцяють покращення ситуації.
Яку стратегію слід обрати менеджеру для кожної групи продуктів?
Менеджер має:
1)
доїти “корів” так довго, як це можливо, обмежувати будь-які нові інвестиції у “корови”. Використовувати прибуток, який вони приносять для фінансування більш перспективних продуктів;
2)
“зірки” є такими перспективними продуктами. Високі інвестиції у “зірки” принесуть значні дивіденди. “Зірки” у перспективі перейдуть у категорію “дійних корів”, тоді, коли дозріє їх ринок та впадуть темпи його зростання;
3)
найбільш важке рішення стосується “знаків запитання”. Одні товари з цієї категорії можуть не розвиватися, тоді як інші можуть перетворитися у “зірки”. Тому “знаки запитання” називають ризикованими продуктами;
4)
“собаки” – не є стратегічною проблемою. Вони мають бути зменьшені та ліквідовані при першій ліпшій нагоді.
Матриця BCG є інструментом для позиціювання товарів та балансування їх набору в компанії.
Нова матриця BCG. Нова версія матриці BCG грунтується на трьох передбаченнях:
1)
компанія, яка досягла конкурентних переваг буде прибутковою;
2)
кількість шляхів досягнення конкурентної переваги та потенційний розмір переваги змінюється в залежності від галузі;
3)
розвиток галузі змінює природу та значущість цих переваг.
Ключеві характеристики галузі можуть бути визначені:
- за допомогою оцінки кількості шляхів досягнення переваги;
- за допомогою оцінки величини (розмірів) цієї переваги;
За допомогою зазначених критеріїв була побудована матриця (див. рис.3.7.).
Кількість шляхів
досягнення
переваги
мало
незначний значний
Розмір переваги
Рис. 3.7. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії
( Нова матриця BCG)
Традиційна галузь – ці галузі мають обмежену кількість шляхів досягнення переваги та будь-яка перевага у цій галузі буде незначною (сталеварне виробництво, пивоваріння тощо).
Об’ємна галузь – ці галузі звичайно мають обмежену кількість шляхів досягнення переваги, але вони роблять цю перевагу дуже значною, завдяки масовому типу виробництва (компанія BIC).
Спеціалізована галузь – фірми у такій галузі обирають свою нішу на ринку та спеціалізуються у цій ниші (автомобілебудівні компанії).
Фрагментарна галузь – у цій галузі існує багато шляхів виділитися, але не існує такої переваги, яку не можуть скопіювати конкуренти.
Що означає виділення зазначених галузей з точки зору розробки стратегій? BCG зробила такі висновки:
1.
Традиційні галузі пропонують обмежену кількість можливостей. Тому менеджмент має шукати будь-які засоби зменьшення витрат та економії готівки.
2.
В об’ємних галузях, які надають значну перевагу, необхідно якомога ширше її використовувати. Менеджмент має агресивно управляти конкуренцією, намагаючись знизити її інтенсивність. Фірми, які мають малу частку ринку повинні думати про вихід з галузі або шукати нові шляхи виділитися у цій галузі.
3.
Якщо фірма находиться у спеціалізованій галузі, необхідно шукати можливості запобігання конкуренції, створюючи перевагу, яку важко досягти конкурентам. При цьому необхідно постійно спостерігати за змінами у природі конкуренції у цій галузі.
4.
У фрагментарній галузі менеджмент має виважено підходити до нових інвестицій, прискорювати їх окупність, підтримуючи свою позицію. Необхідно бути надзвичайно обережним у питаннях розширення бізнесу.
Підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту”.
Консультаційна фірма Artur D. Little INC запропонувала для вибору загальнокорпоративної стратегії підхід з позиції моделі “життєвого циклу продукту". Як показано на рисунку 3.8. цей підхід класифікує продукти фірми за стадіями їх життєвого циклу.
Темпи
зростання
ринку
Час
Рис.3.8. Модель “життєвого циклу” продукту
Цей 4-х стадійний цикл дуже схожий на матрицю BCG. За аналогією можна самостійно зробити висновки щодо стратегії фірми на кожній стадії життєвого циклу продукту.
