Успіх чи невдача такого менеджменту, у першу чергу, визна-чається ступенем готовності керівника фірми до потенційних загроз і можливістю попередження їхнього кризового прояву на стра-тегічному рівні.

На жаль, стереотипність мислення багатьох керівників відкидає навіть думку про стратегічне планування: «Як я можу зараз розроб-ляти плани на 5-7 років, коли я не знаю, що буду робити завтра?» — говорить багато про що. У першу чергу, напрошується питання: «А чи може ця людина, що вважає себе керівником, бути ним, якщо він не уявляє перспективи своєї діяльності? Не знає, що необхідно поча-ти і що робити, щоб виявитися в майбутньому в бажаній точці роз-витку підприємства?»

Система стимулів і мотивація повинні бути досить гнучкими і відповідати цілям, що змінюються. Цього можна досягти за допомо-гою трансакційного керівництва, суть якого полягає у своєчасному висновку одноразових угод з підлеглими при виникненні різних не-стандартних ситуацій, не обговорених у контрактах. Досягнення підлеглими поставлених перед ними завдань у таких ситуаціях буде сприяти успішному досягненню кінцевої трансформованої мети підприємства.