Реферат

Порівняльний анализ ситуаційних моделей лідерства і сучасні підходи

Усі вищеописані моделі ситуаційного лідерства, звертаючи головну увагу на вплив зовнішніх факторів, доповнюють один одного в розумінні феномена лідерства. У розглянутих моделях робиться спроба визначити різні лідерські стилі й об'рунтувати за допомогою ситуаційних змінних ефективність їхнього застосування [12]. Разом з тим моделі мають істотні відмінності по набору розглянутих лідерських стилів, по набору ситуаційних факторів і шляхів знаходження зв'язку між ними (табл. 3.1).По-різному в моделях визначається ефективність лідерства. Так, у Фідлера — це рівень виконання роботи, у Херсея і Бланшарда — до цього ще додається задоволеність працівника, а Врум, Йеттон і Яго розглядають ефективність рішення і загальну ефективність. На думку фахівців, модель Врума-Яго в більшій мірі придатна для вибору на практиці відповідного стилю по керівництву групою. Моделі Фідлера, Херсея і Бланшарда, Хауза і Мітчелла більш корисні для підвищення індивідуального рівня виконання роботи.

Розглянуті вище традиційні і ситуаційні концепції лідерства у своїй основі мають припущення, яке полягає в тому, що лідерство і його управлінський ефект можуть бути виміряні і легко визначені. На жаль, на практиці це не завжди так. Потреба в розробці нових підходів до вивчення лідерства була викликана також ще тим, що традиційні і ситуаційні підходи робили однобічний упор або на риси і поведінку лідера, або на ситуацію, у якій він вибирав потрібний йому стиль. Тому концепції лідерства, що з'явилися в останній час, намагаються з'єднати ці дві добре вивчені сторони разом і провести ситуаційний аналіз ефективного лідерства як сукупності лідерських рис і їхнього прояву в поведінці.

Концепція атрибутивного лідерства (причинно-наслідковий підхід). Дана концепція спирається на теорію атрибуції, що пояснює причинно-наслідковий зв'язок між тим, що відбулося, і тим, що люди вважають причиною того що відбулося. Атрибутивний підхід до лідерства витікає з таких міркувань. Спостерігаючи за роботою підлеглих, лідер одержує інформацію про те, як вона виконується. У залежності від цього він робить висновки про поведінку кожного з працівників і вибирає стиль своєї поведінки таким чином, щоб адекватно реагувати на поведінку підлеглого. Наприклад, якщо лідер приписує погані результати роботи підлеглого його ліні, то за цим може наступити догана. Якщо ж лідер вважає, що виною є зовнішні стосовно підлеглого фактори, наприклад, різко зрослий обсяг роботи, то лідер постарається вирішити проблему по-іншому.

Розглянутий підхід припускає, що знання причин, які створили ситуацію, посилює лідерське розуміння і здатність передбачати реакцію людей на ситуацію. Концепції і моделі, розроблені на цій основі, намагаються відповісти на запитання, чому люди поводяться так, а не інакше. При цьому враховується те, що в більшості випадків лідер не має можливості безпосередньо спостерігати за роботою підлеглого.У рамках даного підходу лідер головним чином відіграє роль інформаційного процесора. Він здійснює пошук інформаційних підказок, що допомагають йому відповісти на запитання, чому те або інше відбувається. Знайдене в такий спосіб пояснення причин спрямовує його лідерську поведінку.

Визначення лідером причин поведінки підлеглого 'рунтується на трьох складових: особистість, сама робота, організаційне оточення або обставини.

У пошуку причин лідер намагається одержати три різних види інформації про поведінку підлеглого: ступінь відмінності, послідовність і ступінь унікальності. Перше пов'язано з бажанням керівника зрозуміти зв'язок між поведінкою і роботою з того погляду, наскільки дану поведінку можна приписати відмітним особливостям завдання. По-друге, лідера цікавить те, наскільки підлеглий послідовний у прояві даної поведінки або як часто така поведінка в нього виявляється. І, нарешті, лідер враховує, наскільки інші підлеглі поводяться в такий же спосіб. Тобто, чи є дана поведінка унікальною, характерною для одного підлеглого чи спостерігається в багатьох.

На описаний вище процес визначення лідером причин того що відбулося впливають атрибутивні регулятори або перешкоди, що спотворюють його сприйняття і змушують лідера бути непослідовним у своїй поведінці. Чим більше поведінка підлеглого вважається лідерові як результат його особистісних характеристик (внутрішні причини), тим він більшу відповідальність за результати покладає на підлеглого. У цьому випадку окремі риси особистості підлеглого стають атрибутивними перешкодами.

Зображена на рис. 3.8 модель атрибутивного лідерства має істотні відмінності від раніше розглянутих традиційних моделей, які є надмірно описовими і, головне, що не відповідають на питання, чому.

У моделі є два важливих зв'язки. Перший зв'язок відображає прагнення лідера визначити причини поганої роботи. Цей пошук регулюється трьома типами інформації про поведінку підлеглого: відмітні риси, послідовність і ступінь унікальності. Другий зв'язок відображає відповідну лідерську поведінку, яка є наслідком того, що, на думку лідера, є причиною поганої роботи. Взаємозв'язок між установленими лідером причинами результатів роботи і його наступною поведінкою визначається тим, хто, на думку лідера, пови-нний нести відповідальність за те що відбулося. Якщо лідер вважає, що причини носять внутрішній характер, то відповідальність, на

його думку, повинний нести підлеглий і до нього приймаються відповідні заходи.

Результати досліджень, що наводяться нижче, по даній моделі становлять великий практичний інтерес:*

підлеглі схильні бачити причини їхньої поганої роботи ззовні, а керівники — у підлеглих;*

... керівники, які схильні віддавати перевагу внутрішнім причинам при поясненні поганої роботи підлеглих, звичайно виявляють більшу пунктуальність і направляють свій вплив безпосередньо на підлеглих;*

... погана робота підлеглого в минулому, згідно всім трьом типам інформації, швидше за все призведе до виявлення керівником внутрішніх причин;*

... серйозність сформованої ситуації приводить керівника, швидше за все до виявлення внутрішніх причин і до високого ступеня пунктуальності у заходах у відповідь;* незмінний рівень виконання роботи переключає увагу керівника з причин, пов'язаних зі здібностями підлеглого, на причини, що мають відношення до кількості прикладених зусиль.

Наступні дослідження показали, що в рамках даної моделі, швидше за все, відбувається не вплив лідера на поведінку підлеглого, а взаємодія між лідером і підлеглим, тобто підлеглий своєю реакцією на заходи керівника впливає на наступну поведінку останнього. При цьому в залежності від ефективності лідерства спіраль відносин "лідер — послідовники" може розкручуватися вверх (відносини дають більший ефект) або вниз (відносини дають менший ефект). Останнє може, у кінцевому рахунку, призвести до розриву відносин між учасниками — звільненню працівника або відходові керівника.

Вивчаючи погляди підлеглих на дії керівника, дослідники зіткнулися з фактом, що у цих поглядах відображається вже сформоване в підлеглого ясне уявлення про те, що таке ефективний лідер і як він повинен діяти у певній ситуації. Це явище одержало назву стереотипного лідерства. Стереотип лідера виростає у свідомості людей як набір специфічних, а також загальних характеристик.

Помічено, що крім інституціональних (імідж лідера для певного типу організацій) існують національні стереотипи лідерства. Наприклад, східна й азіатська культури в силу наявної в них великої "дистанції влади" приписують лідерові як необхідні такі якості: ди-рективність, висока структурованість завдань, широке використання тактики маніпулювання. Більший упор на участь підлеглих у керуванні властивий лідерам у малих країнах Західної Європи і Скандинавії, де національна культура орієнтує людей на невелику "дистанцію влади". Груповий підхід до роботи вважається типовим для лідерів у країнах Середземномор'я і Південно-Східної Азії, національні культури яких підтримують дух істинного, а не нав'язаного колективізму.

Концепція харизматичного лідерства. Парадоксально, але є дві протилежні позиції формування іміджу лідера. Одна заперечує взагалі який-небудь вплив лідера на організаційну ефективність, а інша веде до лідерської харизми і спробі послідовників приписати лідерові майже магічні, а в окремих випадках і божественні якості.

Харизматичним вважається той лідер, що у силу своїх особистісних якостей здатний впливати на послідовників. Лідери цього типу відчувають потребу у владі, мають сильну потребу в діяльності і переконані в моральній правоті того, у що вони вірять.

Потреба у владі мотивує їх у прагненні стати лідерами. їхня віра у свою правоту посилює цю потребу. Бажання в такої людини бути діяльним передає людям почуття того, що він здатний бути лідером. Ці якості розвивають такі риси харизматичної поведінки, як моделю-вання ролі, створення образа, спрощення цілей (концентрація на прості і драматичного характеру цілі), упор на великі сподівання, прояв довірчості й інспірування в послідовників імпульсу до дій.

Дослідження свідчать, що в харизмі є негативний бік, який пов'язаний з узурпацією особистої влади або повним фокусом лідера на самого себе, і позитивний — пов'язаний з упором на поділювану владу і тенденцією до делегування частини її послідовникам. У ці-лому харизматичному лідерові приписують наявність впевненості в собі, високої чутливості до зовнішнього оточення, бачення рішення проблеми за межами статус-кво, уміння звести це бачення до рівня, зрозумілого послідовникам і спонукання їх до дій; неординарну поведінку в реалізації свого бачення.

Моделі харизматичного лідерства різняться кількістю стадій розвитку самої харизми і відносин з послідовниками. Вважається, що спочатку необхідно розвити чутливість до виявлення проблеми, на яку можна було б обрушитися з критикою. Потім