необхідно розвити в собі бачення ідеалізованих шляхів вирішення цієї проблеми. У бачення повинно бути включено щось нове, що раніше ніким не пропонувалося і щодо якого здається, що воно може негайно просунути вирішення проблеми.
Дослідження практики ділових організацій показало, що в звичайній ситуації харизматичне лідерство не завжди потрібне для досягнення в бізнесі високих результатів. Частіше воно підходить до тих випадків, коли послідовники сильно ідеологізують свої бажання і шляхи їх виконання. Це багато в чому пояснює найчастішу наявність харизми в лідерів, що проявляють себе в політиці, релігії, воєнних діях. Для бізнесу важливість харизматичного лідерства зростає в міру необхідності проведення в організації радикальних змін у зв'язку з критичністю ситуації. Однак у цих обставинах виникає інша концепція лідерства: концепція лідера-перетворювача або лідера-реформатора.
Модель перетворюючого або реформаторського лідерства припускає наявність у лідера і послідовників певної поведінки, придатної, на думку розроблювачів моделі, для творчого вирішення проблеми в кризовій ситуації (мал. 3.9).
Модель має ряд відмітних моментів. По-перше, визнається за необхідне для лідера впливати на послідовників через залучення їх до участі в керуванні, бути самому частиною групи/організації, а не "стояти над нею", з ентузіазмом підтримувати спільні зусилля. Від послідовників потрібно не сліпе прямування за лідером, а критична оцінка наданих можливостей і усвідомлений підхід до своїх дій, зменшення впливу емоцій і збільшення значимості раціональності в поведінці. По-друге, оскільки атмосфера довіри розвиває сильну взаємозалежність між лідером і послідовниками, то виникає серйозна небезпека того, що керівник оточить себе угодовцями, або ж, навпаки, керівник піде на поводу у підлеглих. Ці два традиційних підходи не придатні для лідера-перетворювача.