В процесі SWOT-аналізу досліджуються також попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою:

-

-

В результаті отримаємо матрицю SWOT, в якій розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полей (рис.3.4.). |

Можливості:

1.

2.

.

. | Загрози:

1.

2.

.

.

Сильні сторони:

1.

2.

.

. |

Поле" СІМ"

(сила і можливості) |

Поле "СІЗ"

(сила і загрози)

Слабкі сторони:

1.

2.

.

. |

Поле "СЛМ"

(слабкість і можливості) |

Поле "СЛЗ"

(слабкість і загрози)

Рис.3.4. Матриця SWOT-аналізу

4. Визначення цілей діяльності організації. Сформульована місія організації визначає її особливий шлях в бізнесі, напрямок, у якому вона буде рухатися. Зовнішній та внутрішній аналіз показують, з чим організація може зустрітися у дорозі: що буде допомагати, а що перешкоджати її діяльності. Проте, необхідно ще знати, до якого конкретно “пункту” прямує організація і коли, у які терміни вона туди достанеться. Аби знайти відповіді на ці запитання і визначаються цілі діяльності організації.

В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулються у таких термінах:

-

-

-

-

-

-

Результативність встановлення цілей діяльності організації залежить від того: - наскільки правильно сформульовані цілі;

-

-

5. Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії. Для досягнення однієї і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Тому виникають два запитання:

1. За допомогою яких способів може бути досягнута мета?

2. Який з цих способів є найкращим?

Відповідаючи на ці запитання керівництво організації опрацьовує декілька варіантів стратегії та вибирає з-поміж них найбільш прийнятний варіант. При цьому організація цілеспрямовано орієнтується на використання власних переваг.

Існує, як ми вже з’ясували, три рівні стратегій: загальнокорпоративний, стратегія бізнесу та функціональний. Розробка кожної з них має свої особливості.

Розробка загальнокорпоративної стратегії

При обгрунтуванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію стратегій за цілями. Відповідно до цього критерію розрізняють (табл.3.4.):

- стратегію зростання;

- стратегію стабільності;

- реструктивну стратегію;

- комбіновану стратегію.

Стратегія зростання – може здійснюватися кількома способами, тобто існують різні стратегічні варіанти росту.

Стратегія стабільності – цю стратегію застосовують організації, які задоволені своїм попереднім курсом дій та бажають залишити існуючий стан.

Реструктивна стратегія – використовується у випадках, коли організація залишає певні ринки, або перепрофілює виробництво. В межах реструктивної стратегії існує декілька варіантів.

В діяльності великих корпорацій стратегії зростання, стабільності та реструктуризації змінюють одна одну або використовуються у комплексі. Вини-

Таблиця 3.4.

Типи та види загальнокорпоративної стратегії

Типи загальнокорпоративних

стратегій | Варіанти загальнокорпоративної

стратегії різних типівї

1. Стратегія зростання | 1.1. За напрямками зростання розрізняють:

а) Стратегію експансії:

- захоплення ринку;

- розвиток ринку;

- розвиток виробництва

б) Стратегію диверсифікації:

- горизонтальна;

- вертикальна;

- центрована (споріднена);

- неспоріднена;

- конгломератна

в) Стратегію інтеграції:

- вертикальна інтеграція;

- горизонтальна інтеграція;

- інтеграція “вперед”;

- інтеграція “назад”;

1.2. За методами зростання розрізняють:

а) стратегію внутрішнього росту;

б) стратегію зовнішнього росту

1.3. За темпами зростання розрізняють:

а) офензивну (наступальну) стратегію;

б) дефензивну (оборонну) стратегію

2. Стратегія стабільності

3. Реструктивна стратегія |

3.1. Стратегія ліквідації

3.2. Стратегія відсікання зайвого

3.3. Стратегія переорієнтації

3.4. Стратегія створення “стратегічних коаліцій”

4. Комбінована стратегія

кає четвертий вид стратегій – комбінована стратегія.

Методи вибору загальнокорпоративної стратегії

На практиці існує декілька методів вибору загальнокорпоративної стратегії. В основу багатьох з них покладено метод “пакетного менеджменту”. Сутність методу полягає в тому, що групи (або пакети) продукції організації розподіляються відповідно до їх рейтингу за двома критеріями. Розглянемо принцип матричної техніки за допомогою таких двох критеріїв:

1) темпи зростання ринку,

2) частка участі продукції фірми у ринку.

На рис.3.5. зображені позиції чотирьох груп продукції фірми (A, B, C, D) відповідно до сформульованих критеріїв.

Темпи

зростання

ринку

а

низькі

низька висока

Доля участі в ринку

Рис. 3.5. Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії

(Метод пакетного менеджменту)

Групи продукції А і D, навряд чи, будуть демонструвати в майбутньому зростання, скоріше буде спостерігатися падіння обсягів їх виробництва. Групи продукції В і С потенційно мають сильні позиції. Тут можна очікувати значного приросту. Проте бажане зростання вимагатиме значних капіталовкладень, особливо група В. Позиції продукції А і В щодо конкурентів слабкі, а у С і D, навпаки, – сильні.

Враховуючи, що завоювання більшого сектору ринку спричиняє зменьшення собівартості одиниці продукції за рахунок обсягів виробництва, можна говорити про високий прибуток груп продукції С і D. Особливо прибутковим може бути сектор D, оскільки сюди не робляться додаткові капіталовкладення під майбутнє зростання.

Отже, як логічні стратегії для фірми, яка випускає групи продукції від А до D, можна було би запропонувати наступні:

1)

2)

3)

4)

Принцип матричної техніки покладено в основу багатьох конкретних методів вибору загальнокорпоративної стратегії, зокрема, в основу побудови старої та нової матрицї BCG (Бостонської консультативної групи).