Реферат

Заходи для підвищення стійкості роботи фірми

Стабільність роботи організації, її стійке функціонування, не-зважаючи на всілякі впливи, перешкоди і капризи зовнішнього сере-довища, — основа ефективності роботи фірми.

Стійкість роботи фірми досягається наполегливою і копіткою ро-ботою керівництва організації і колективу. Без колективу немає фірми. Тільки люди, в тому числі, й керівник, вирішують долю успіху чи не-вдачі фірми. У цьому плані добре сказав відомий американський бізнесмен Ендрю Карнегі: «Залиште мені мої фабрики, але заберіть моїх людей, і незабаром підлоги заводів заростуть травою. Заберіть мої фабрики, але залишіть моїх людей, і незабаром у нас будуть нові заводи, набагато кращі колишніх!»

Фахівці вважають, що менеджер з керування ситуаціями пови-нен мати такі якості:*

твердість рішень, вимогливість до себе і підлеглих і одночасно — такт;*

безпристрасність і стійкість до стресів;*

фізичну витривалість;*

уміння вчитися на помилках і навчати цьому підлеглих;*

мистецтво мотивації працівників;*

уміння передбачати конфліктні ситуації;*

навички й уміння вести переговори і домагатися згоди сторін;* здатність до аналітичного мислення;*

швидку реакцію на зміну обстановки;*

комунікабельність і харизм*.

Як видно з наведеного, вимоги, пропоновані до ситуаційного менеджера, набагато серйозніші і більш жорсткі, ніж до звичайного керівника. Інакше кажучи, якщо менеджмент — це наука і мис-тецтво, то ситуаційний менеджмент — вища наука і мистецтво прийняття рішень і академія керування людьми.

Головним ключовим питанням, яке стоїть перед керівництвом будь-якої фірми, повинно бути: що треба робити, щоб успішно керувати підприємством на передодні, у процесі і після ліквідації проблемної ситуації?

Всі антикризові процедури за функціями, які вони виконують, можна об'єднати в дві групи: процедури-донори, що приносять підприємству кошти, які значно переважають над витратами, пов'язаними з їхнім проведенням; і процедури-реципієнти — навпаки, витрачають кошти на їхнє проведення і націлені на перспективну їхню віддачу.

Однієї з важливих функцій є керування конкурентноздатністю товарів і виявлення причин успіху або невдачі продажу продукції, а також можливостей відновлення виробленого асортименту.

Конкурентноздатний товар повинний не тільки мати здатність протистояння товарові-конкурентові, але і перевершувати його. Кон'юнктура ринку безупинно змінюється. Отже, керування конкурентноздатністю товарів доцільно здійснювати безупинно і систематично, у тісній прив'язці до фаз його життєвого циклу, щоб вчасно уловлювати момент зниження значення показника конкурентноздатності і приймати відповідні випереджаючі рішення. Наприклад, зняти виріб з виробництва, модернізувати його, перевести на інший сектор ринку. При цьому виходять з того, що випуск підприємством нового продукту, перш ніж старий вичерпав можливості підтримки своєї конкурентноздатності, звичайно економічно не доцільний.

Інша функція керування конкурентноздатністю товарів пов'язана з тим, що будь-який товар після виходу на ринок починає поступово витрачати свій потенціал конкурентноздатності. Такий процес можна сповільнити і навіть тимчасово затримати, але зупинити не можна. Тому новий виріб проектується за графіком,який забезпечує йому, вихід на ринок до моменту значної втрати конкурентноздатності колишнім виробом. Інакше кажучи, конкурентноздатність нових товарів повинна бути випереджальною і досить довгостроковою.

Вартість розробки нових видів виробів безупинно збільшується, обумовлюючи ріст ризику їх не впровадження. Так, для промисловості США комерційно успішними є лише близько 15% знову проектованих виробів, а серед випущених на ринок нових видів товарів тільки 60% з них завойовують визнання. Отже, наступною важливою функцією керування конкурентноздатністю товарів є контроль просування товарів на ринку. Суть контрольних операцій полягає в такому:*

виявляються вимоги споживачів до товарів;*

встановлюється ієрархія цих вимог і порівняльна важливість стосовно до властивостей товару, що у стані помітити й оцінити споживач;*

проводиться порівняння з параметрами конкуруючих продуктів.

Конкурентноздатність товару (продукції) і конкурентно-здатність підприємства тісно взаємозалежні і взаємообумовлені. З одного боку, вирішення проблеми конкурентноздатності товару можливе тільки в умовах конкурентноздатності підприємства, а з іншого боку — перше обумовлює друге, тобто забезпечує випуск рентабельної продукції і сприяє підвищенню ефективності роботи підприємства.

Конкурентноздатність товару, звичайно, багато в чому визначає конкурентноздатність самого підприємства, однак між цими поняттями є відмінності, які варто знати керівництву. Конкурентноздатність підприємства, яка відображає його відмінності від фірм, які суперничають, застосовна до досить тривалого періоду. Конкурентноздатність товарів визначається в будь-який невеликий (з погляду економіки) проміжок часу — тиждень, місяць, рік.

Будь-який товар, що знаходиться на ринку, фактично проходить там перевірку на ступінь задоволеності суспільних потреб. Тому конкурентноздатність товару, тобто можливість комерційно вигідного його збуту і відповідно підвищення конкурентноздатності підприємства, можна визначити тільки порівнюючи товари-аналоги.

У ринковій економіці підприємство не може тривалий час займати стійкі позиції, опираючись у своїй стратегії тільки на показник конкурентноздатності продукції. При вступі на новий дляпідприємства ринок, а також при розширенні виробництва, здійсненню інвестицій з метою модернізації виробництва відновлення асортименту продукції і поліпшення її якості необхідна оцінка конкурентноздатності не продукції, а підприємства.

На відміну від конкурентноздатності товару, що може змінюватися в короткий термін, стійка конкурентноздатність підприємства досягається поступово протягом тривалого періоду часу і може підтримуватися досить довго. Це пов'язано з тим, що для досягнення переваги над конкурентами на відповідному товарному ринку повинний пройти хоча б один цикл відновлення продукції, тобто випуску на ринок нових товарів. Крім того, ефективність діяльності виробника оцінює не тільки споживач, але і сам виробник, що, у кінцевому рахунку, вирішує, чи вигідно для нього в даних конкретних умовах займатися виробництвом саме цієї продукції.

У загальному випадку принципи стійкості роботи фірми і керу-вання нею можна звести до наступного:*

формування здорового соціально-психологічного клімату в ко-лективі, ядро якого повинна складати команда однодумців;*

організація гнучкого виробництва, здатного швидко перебудо-вуватися на збільшення (зменшення) випуску визначеної продукції за рахунок іншої, виробленої фірмою;*

розумне дублювання елементів виробничої системи з метою вклю-чення дублера при виході основного;*

резервування засобів, що забезпечують функціонування системи в кризовій ситуації;*

розробка адаптивних планів і можливих рішень з керування систе-мою, що негайно можуть реалізовуватися при настанні кризових ситуацій;*

можливість переміщення окремих елементів виробничої системи чи її керуючої системи в просторі для більш раціонального функціонування при виникненні несприятливих обставин;*

забезпечення запасних варіантів постачальників сировини, креди-торів, спонсорів і т.п.;*

можливість функціонування фірми в іншому режимі;*

можливі плани дій фірми із запобігання банкрутства (зміна форми організації, відкидання зайвого і т.п.);*

постійна турбота про економічну безпеку фірми, розширення і по-глиблення захисту останньої;*

своєчасне проведення технічних оглядів основних засобів, енерге-тичних об'єктів й інших елементів інфраструктури, що забезпечує підвищення надійності їхнього функціонування;* підвищення кваліфікації управлінських працівників, освоєння суміжних спеціальностей працівниками, рівноцінними за квалі-фікацією;*

забезпечення належного контролю над надходженням сировинних та інших матеріалів у підсистемі постачання, а також високої якості продукції, що випускається;*

проведення політики активних дій у виробничій, ринковій і галу-зевій політиці;*

створення нових форм керування, філій і малих форм підприємств, що мають пряме підпорядкування головному підприємству;*

ведення постійного моніторингу зовнішнього і внутрішнього сере-довища фірми.

Наведений перелік не вичерпує всіх засобів зі збільшення стій-кості роботи фірми, а дає лише можливі основні напрямки діяльності фірми і її систем керування. У кожній фірмі, на кожному підприємстві вони специфічні, тому ефективність реалізації антикризових процедур оцінюється за результативністю їх впливов на покращення стану підприємства.

На кожному підприємстві, у будь-якій організації є власні резер-ви, що не використовуються чи використовуються частково. Прикла-дом того є дуже повчальний закордонний досвід.

Наприклад, фірма «Тойота» робить широку гаму моделей авто-мобілів у численних модифікаціях і комплектаціях. Попит на кожну модель постійно змінюється. Так, на автомобілі моделі А він може знизитися й одночасно зрости на автомобілі моделі Б. У зв'язку з цим необхідно постійно керувати виробничим завантаженням устатку-вання кожної дільниці і періодично її змінювати. У прикладі, що на-водиться, частину робітників з виробничих ліній і дільниць, що ви-готовляють автомобілі А, потрібно було б перевести на лінії і робочі місця, зайняті виробництвом автомобілів Б, для того, щоб кожна ви-робнича дільниця могла пристосуватися до зміни попиту з мінімаль-ною кількістю робітників.

Більше того, навіть у випадку падіння попиту на всі види про-дукції, що випускається, внаслідок загального економічного спаду чи скорочення експорту, фірма все одно повинна могти скоротити кількість робітників за рахунок працівників, зайнятих неповний ро-бочий день, чи робітників, тимчасово залучених з родинних фірм чи з інших підприємств групи «Тойота».

Необхідно відзначити, що постійний пошук виробничих ре-зервів, робота з підвищення ефективності виробничого менеджмен-ту і його стратегії характерні для цієї відомої фірми. Приклад тому — задоволення коливань попиту за допомогою регулювання чисель-ності працюючих («шодзинка») [32].

У системі керування фірми «Тойота» термін «шодзинка» озна-чає регулювання (зменшення чи збільшення) кількості робітників на дільницях при коливанні попиту на продукцію.

Особливого значення «шодзинка» набуває, коли необхідно ско-ротити кількість робітників внаслідок зниження попиту. Наприклад, на лінії зайнято п'ять робітників, що роблять певну кількість ви-робів. Якщо продуктивність цієї лінії повинна зменшитися на 80% поточного значення, то кількість робітників повинна бути скорочена до 4; якщо ж попит скоротиться до 20%