Загальні специфічні особливості фокус-групи як до-слідного методу. По-перше, для участі в дослідженні до-бирається група (як правило, 8—10 осіб) не за однорід-ними соціально-демографічними ознаками або іншими критеріями, що нерідко вказують сьогодні, а в першу чергу за "приналежністю" до обговорюваної проблеми з погляду замовника і дослідника.

По-друге, саме поняття "фокус" розглядається в тому плані, що в процесі проведення дослідження увага рес-пондентів концентрується, фокусується на конкретній темі. Якщо дослідник не впевнений, що всі запрошені добре поінформовані про неї (бувають випадки, коли запрошують експертів, фахівців з цієї проблеми), то про-водиться спеціальне інформування, фокусування. Фо-кусування передбачає, що всі респонденти мають відно-шення до деякої ситуації, переглянули фільм, прочи-тали статтю або книгу тощо.

По-третє, особливістю групової роботи в рамках фо-кус-групи (на відміну від ряду експертних методик, зви-чайних методик роботи в групах) є наявність принципу групової динаміки, тобто ефекту, що виникає при спіль-ній роботі учасників групи під керівництвом дослідни-ка, взаємовпливу в процесі обговорення.

По-четверте, при груповій взаємодії учасників фокус-групи виникає ефект синергії, тобто нового, несподівано-го знання, що аж ніяк не могло б виникнути в умовах звичайного індивідуального опитування. Виникненню подібного ефекту в процесі функціонування фокус-групи сприяють прийоми переадресування запитань; "наць-ковування" учасників, імітування конфронтації або за-перечення тієї або іншої думки тощо.

Розділ III

СИСТЕМАТИЗАЦІЯ ОСНОВНИХ ВИДІВ ПЛАНУВАННЯ ДІЯЛЬНОСТІ ТУРИСТИЧНИХ ПІДПРИЄМСТВ

ТемаЗ. Вибір орієнтації планування

Тема 4. Здійснення класифікації видів плануван-ня

Побудова трьох підсистем планування діяльності туристичних підприємств .

Тема 3. Вибір орієнтації планування

3.І. Реактивізм

Реактивне управління базується на досвіді й історії. У реактивних організаціях планування зазвичай вва-жається прерогативою керівника. Свої організації вони вважають машинами і керують ними автократично, як щодо цілей, так і щодо засобів. Хоча управління в реак-тивних організаціях здійснюється зверху вниз, плану-вання у них здійснюється знизу. Професійні планови-ки підключаються, як правило, нечасто, хоча інколи використовуються для уточнення деталей, тому продук-ти і послуги сплановані під впливом такого виду плану-вання часто витісняються з ринку.

Тих, хто дотримується такої орієнтації в плануванні, не задовольняє ні існуюче положення, ні методи, які використовуються. Однак їм подобається те, що було раніше. Тому вони намагаються вернутись до минулого стану. Вони відчувають ностальгію і романтизують ми-нуле. Вони входять у майбутнє, повертаючись облич-чям до минулого, таким чином, краще бачать це міс-це, де вони знаходяться, а не те, до якого рухаються.

Проте, орієнтація на минуле має і свої переваги.

По-перше, це історичний досвід, з якого можна багато по-черпнути. Як каже прислів'я: "Все нове — це добре забуте старе".

По-друге, реактивізму притаманна по-слідовність, що переважно виключає різні необдумані зміни. Звідси слідує і збереження традицій управлін-ня, що деякою мірою забезпечує почуття безпеки.

3.2 Інактивізм.

Інактивізм задовольняється існуючим станом речей. Він не має тенденцій до повернення попереднього стану і не схвалює просування вперед. Тому він протидіє змі-нам, його цілями є виживання і стабільність .

Керівники ін активного типу вважають існуючі умо-ви не найкращими, але достатньо хорошими, або на-стільки хорошими, наскільки можна було очікувати. Вони вірять, що більшість змін або тимчасові, або Ілю-зорні, і що їх справи навіть у момент нестабільності самі прийдуть у стан рівноваги. Вони впевнені, що якщо нічого не робити, то нічого не станеться, а це все, що їм потрібно.

Незважаючи на своє найменування, ін активісти ду-же діяльні. Навіть коли немає кризи, а це буває дуже рідко, вони виконують велику роботу, щоб нічого не ста-лося. Інші люди докладають зусилля, щоби змінити по-ложення, ці ж постійно зайняті тим, щоб не допускати змін. Не дивно, що бюрократія і тяганина — необхідні інструменти ін активістів. На відміну від реактивістів, які орієнтуються на передісторію подій, ін активісти орі-єнтуються на поточний момент, на нові явища.

Із організацій з ін активним стилем управління кра-ще всіх виживають ті, в яких виживання не залежить від продуктивності, тобто ті, які находяться на бюджеті. Чи варто дивуватись, що вони чинять опір спробам ви-міряти їх продуктивність. Багато прикладів інактивізму можна знайти в державних установах, серед відділів обслуговування, в корпораціях.

Інактивні організації добре працюють, коли поточні фактори навколишнього середовища по суті сприятливі для них. Існують очевидні ситуації, коли нічого не ро-бити, що б там не було. Деякі проблеми вирішуються або зникають самі собою, якщо їх не чіпати. Більше

того, навіть у повністю неконтрольованому і турбулент-ному середовищі інактивісти можуть поступати непра-вильно, нічого не роблячи, але виглядати при цьому не гірше, ніж ті, що намагаються що-небудь зробити, ос-кільки вони діють обережно, тому рідко роблять помил-ки катастрофічного масштабу.

3.3. Преактивізм

Сьогодні преактивізм — це домінуючий стиль управ-ління в США. Його прихильники не схильні ні повер-татися до минулого, ні стояти на місці. Вони переконані, що майбутнє краще, ніж сучасне чи минуле. Тому вони намагаються прискорити зміни і використати можли-вості, які при цьому відкриваються. Вони намагаються осідлати потік і досягти його першої хвилі, тому можуть досягти цілі раніше за всіх. Після чого вони стараються зібрати данину зі всіх, хто прибуває пізніше

На відміну від інактивістів, преактивісти не схильні задовольнятися достатнім мінімумом, вони хочуть дія-ти по можливості і краще — оптимально.

Оскільки вони вважають, що технічні розробки зроб-лять майбутнє значно відмінним від минулого, преакти-вісти слабо використовують накопичений досвід. Вони покладаються на експеримент. їх головна ціль — ріст,