Маркетингове планування в преактивній організації складається із передбачення майбутнього і підготовки до нього. Підготовка включає ряд кроків, направлених на те, щоб звести до мінімуму майбутні небезпеки або уникнути їх і, що ще важливіше, використати майбутні можливості.

Преактивне планування на відміну від реактивного реалізується зверху вниз. Починається воно звичайно з прогнозування зовнішніх умов, які виконуються про-фесійними штатними спеціалістами. Після чого ті, що стоять наверху, формулюють цілі корпорації та її стра-тегію. Цей матеріал передається на нижчий рівень, де ставляться відповідні цьому рівню цілі і розробляють-ся програми їх досягнення

Оскільки преактивне планування у вирішальний момент залежить від точності прогнозів, важливо зрозу-міти умови, при яких можна отримати абсолютно точні прогнози: потрібно, щоб система та її довкілля не зміню-вались, а ми щоб знали її стан на будь-який момент ми-нулого, тоді ми звичайно будемо знати її стан на будь-який момент часу і в майбутньому. Зрозуміло, що такі умови немислимі, принаймні тепер.

Можливо, найбільша недосконалість преактивного планування полягає в тому, що чим дальше в майбутнє проникає прогноз, тим більше можлива помилка. Тому ефективна підготовка можлива в кращому випадку для відносно близького майбутнього.

Незважаючи на методологічні проблеми, які мають місце в преактивному плануванні, його розповсюджен-ня серед американських менеджерів говорить про наяв-ні переваги. Воно всюди вважається корисним і, це без сумнівів так і є, часто краще, ніж нічого. Його популяр-ність тісно пов'язана з сучасною наукою і технікою, яким воно завдячує своїм існуванням.

3.4. Інтерактевізм.

Інтерактивісти, яких іноді називають про активістами, не схильні повертатися до минулого стану, займати існуюче положення речей або приймати майбутнє таким , яке воно буде. Об'єднання позицій на перший погляд передбачає підкорення світу, але це не так. Це не так тому, що інтерактивісти вважають, що майбутнє біль-шою частиною не підвладне нашому контролю, тому найбільше, що можна поставити під контроль — це на-ше майбутнє в рамках майбутнього. Звідси витікає ін-терактивна концепція, планована як проектування ба-жаного майбутнього і дослідження шляхів його побу-дування

Як ми зрозуміли раніше, коли інактивісти старають-ся утриматися у фіксованому положенні в потоці, реактивісти — плисти проти нього і пре активісти — осід-лати його першу хвилю, інтерактивісти планують своє майбутнє самі. Щоб ефективно розібратися в будь-якій проблемній ситуації, необхідні дві умови. По-перше, треба визначити суть конкретної ситуації в порівнянні з тими, відносно яких ми вже накопичили деякий до-свід. По-друге, ми повинні встановити, наскільки уні-кальна ця ситуація, тобто яких знань про неї ще не ви-стачає.

Нагадаємо, що ін активісти схильні діяти достатньо задовільно, а пре активісти — як можна краще, опти-мально. Інтерактивісти надають перевагу краще діяти в майбутньому, ніж найкращим чином сьогодні — іде-ально. Тому скоріше зосереджуються на підвищенні ре-зультативності з часом, ніж на тому, наскільки добре можна вчинити в конкретний момент у конкретних умо-вах, їх ціль — максимізувати свою здатність навчатися та адаптуватися, розвиватися. Така філософія прита-манна сьогодні в японському управлінні.

Із чотирьох напрямків у плануванні найбільш опти-мальним і прогресивним є інтерактивний підхід. Ця орі-єнтація — єдина, яка відкрито направлена на підвищен-ня рівня індивідуального, організаційного і суспільно-го розвитку і покращення якості життя.

3.5. Основні принципи інтерактивного планування

Здійснення такого планування опирається на три ос-новні принципи: принцип участі, принцип неперервно-сті і принцип холізму.

Принцип участі.

Більшість тих, хто використовує плани, вважають, що головну користь приносить продукт планування — план. Інтерактивізм не згідний з цим. Він стверджує, що важливим продуктом планування виступає сам про-цес. І тому головні вигоди дає участь у ньому .

Завдяки участі в плануванні члени організації мо-жуть розвивати себе. Крім цього, участь дозволяє їм от-римати розуміння організації і служити її цілям більш ефективно. Це в свою чергу полегшує розвиток органі-зації.

Принцип участі двояко впливає на методи інтерак-тивного планування. По-перше, він має на увазі, що ніхто не може планувати ефективно для когось іншого. Краще планувати для себе, не важливо, наскільки пога-но, ніж бути планованими іншими, — не важливо на-скільки добре.

Причина цього визначається сутністю розвитку: збіль-шення своїх бажань і здатність задовольняти бажання, власні та чужі. Планування іншими не може збіль-шувати ці бажання і здібності, тільки власне плануван-ня дає таку можливість.

При інтерактивному плануванні плани не складають-ся внутрішніми чи зовнішніми підрозділами з подаль-шим представленням керівництву для затвердження. Скоріше, керівники безпосередньо залучаються в процес планування. Це — одна з найважливіших їх функцій.

У відомому розумінні участь у плануванні подібна на гру, в якій хтось повинен перемогти, але ця перемога не є головним виграшем. Основна вигода складається з усіх етапів гри. Коли перемога вважається важливі-шою саму гри, гру перетворюється в роботу. Планування повинно бути настільки радісним, наскільки корисним для виробництва. Тоді воно підвищує якість виробни-чого життя учасників і дає їм можливість розвиватись. Професійні плановики повинні стимулювати, полегшу-вати планування іншим, забезпечивши мотиви інфор-мації, знання, розуміння.

Участь у плануванні діяльності цього підрозділу на будь-якому рівні повинна бути обов'язкова для керів-ників і факультативна для рядових працівників. Вона повинна бути можливістю, а не обов'язком. Якщо ря-дові працівники не візьмуть участі в плануванні, це буде означати, що вони вважають його марною тратою часу. Коли їм стане ясно, що планування може впливати на якість їх виробничого життя та їхній особистий розви-ток, це стане можливістю, використання якої не треба буде просити два рази. Дякуючи участі,