Колектив (група) — дві й більше осіб, які взаємодіють між собою таким чином, що кожна особа впливає на конкретних людей (пра-цівників) і одночасно перебуває під впливом інших осіб.

Формальні групи працівників. Група і колектив є іден-тичними за своєю суттю термінами (перший поширені-ший на Заході, другий — у пострадянських країнах). Групи, які створені волею керівників організації, нази-вають формальними. Здебільшого вони виникають при поділі праці:—

горизонтальному (формування підрозділів);—

вертикальному (виникнення рівнів управління). Первинною функцією формальних груп є виконання

певних завдань і досягнення конкретних цілей.

У кожній організації існує три типи формальних груп:—

групи керівників (командні групи);—

цільові виробничі (господарські) групи;—

комітети.

До груп керівників можуть належати: президент ком-панії та віце-президенти; директор магазину і завідува-чі відділами; командир авіалайнера, другий пілот і бортінженер; директор заводу та його заступники; началь-ник цеху та його заступники.

Цільові виробничі (господарські) групи формують осо-би, які виконують одне завдання. Вони мають певну са-мостійність, самі планують свою роботу, є вузькоспеціалізованими, щодо них застосовують окремі елементи ці-льового стимулювання тощо. Так, групу технологів і конструкторів, створену для проектування нової моделі автобуса, можна додатково стимулювати нарахуванням премії в розмірі до 50% посадових окладів. В організа-ції можуть існувати групи конструкторів, технологів, фі-нансистів, постачальників, рекламознавців, економістів, маркетологів, дизайнерів та ін.

Комітет — це група, якій організація делегує пов-новаження для виконання конкретного завдання. До комітетів належать ради, комісії, збори, команди, товарис-тва тощо. За функціональним призначенням виділяють два основні типи комітетів:—

спеціальний (тимчасовий) — створюється для ви-явлення проблем, розв'язання локальних, глобальних чи делікатних питань, вироблення альтернативних рішень тощо;—

постійний — діє перманентно і має конкретну, най-частіше довготривалу мету (рада директорів, науково-технічна рада організації, ревізійна комісія, товариство покупців у процесі приватизації, група планування, ко-місія з розгляду скарг працівників, комісія з перегляду заробітної плати та ін.).

На нижчих рівнях управління комітети можуть ство-рюватися з метою сприяння підвищенню продуктивнос-ті праці, зниженню собівартості продукції, удосконален-ню технології, розв'язанню соціальних проблем, пога-шенню конфліктів у колективі працівників тощо. Так, в компанії «ІВМ» важливу стратегічну та оперативну роль в управлінні відіграє рада директорів, до якої входить 16 осіб. Очолюють її голова і президент, два члени (ко-лишні її голови), а всі інші — представники від корпора-цій. Голова ради директорів, президент компанії, два стар-ших віце-президенти утворюють комітет з менеджменту, який формує політику компанії.

Створювати комітети доцільно:—

під час розв'язання проблеми в новій галузі знань, новій сфері діяльності;—

за необхідності прийняття непопулярних рішень (ско-рочення чисельності працівників, зменшення заробітної плати, ліквідація підрозділів, зниження на посаді тощо);—

з метою координації діяльності підрозділів, служб, окремих працівників і колективів;—

для підняття морального духу працівників органі-зації, стимулювання «бійцівських» якостей окремих по-садових осіб;—

з метою децентралізації управління, делегування пев-них повноважень «вниз», поділу сфер впливу між рів-нями управління;—

для ефективнішої реалізації загальних функцій менеджменту;—

при виборі та коригуванні менеджером конкрет-ного стилю керівництва.

Можливе виникнення і неформальних комітетів (на-приклад, страйкового комітету). Тоді менеджер повинен застосовувати «правила гри», характерні для неформаль-них груп. Ефективною альтернативою може бути фор-малізація таких комітетів.

Формальні групи повинні працювати як єдиний на-лагоджений колектив. Чим краще керівник володіє ме-ханізмами управління групами і факторами впливу на них, тим сильніше він впливатиме і на окремих осіб (працівників), і на результати діяльності організації. Лі Якокка, видатний практик-менеджер у книзі «Кар'єра менеджера» зазначав, що головну увагу менеджер повинен звертати на створення згуртованого, цілісного та ці-леспрямованого колективу. За його словами, у бізнесі колективи працівників слід формувати як спортивні ко-манди, починаючи з найелементарніших речей. Гравці (члени колективу) повинні знати основні правила та при-йоми гри і вміти правильно обирати свої позиції. Далі потрібно встановити дисципліну та навчити її дотриму-ватися, запровадивши певні стимули та санкції. Коман-да повинна бути дружною та націленою на досягнення певної глобальної мети, відчувати свою безпосередню при-четність до бізнесових результатів.

Неформальні групи працівників. Менеджер повинен звертати на них особливу увагу, оскільки вони можуть стати домінуючими в організації, проникати в інші не-формальні й формальні групи і відчутно впливати на управління. Не завжди пересічний працівник чи навіть керівник усвідомлює те, що він уже опинився в складі неформальної групи.

Для виявлення природи неформальних організацій аме-риканські дослідники, до яких з часом приєднався Елтон Мейо (1880—1949), провели кілька експериментів на за-воді Хоторна (компанія «Вестерн Електрик», м. Чикаго).

На першому етапі (без участі Е. Мейо) дослідники зосередилися на з'ясуванні впливу інтенсивності освіт-лення на продуктивність праці. Робітників було поділе-но на контрольну і експериментальну групи. При збіль-шенні, а потім зменшенні освітлення продуктивність пра-ці обох груп зросла. Так було виявлено, що в колективі діють чинники, які характеризуються не лише фізични-ми параметрами, особливостями технології, обладнан-ня, організації виробництва.

На другому етапі (з участю Е. Мейо) було проведено лабораторний експеримент зі складальницями реле (шість працівниць). їм надали велику свободу спілкування, прак-тикували додаткові перерви, скорочення робочого дня, тижня тощо. При цьому продуктивність праці зростала. Характерним виявилось і те, що продуктивність не зни-зилася і після повернення до попередніх умов роботи.

На третьому етапі внаслідок багатьох бесід, опиту-вань, у яких узяло участь понад 20 тис. працівників, було виявлено, що продуктивність праці залежить як від самого працівника, так і від трудового колективу.

На четвертому етапі на дільниці з виготовлення бан-ківської сигналізації було запроваджено колективне ма-теріальне стимулювання продуктивності праці. Очікувалося, що кращі робітники будуть заохочувати пра-цювати продуктивніше менш дисциплінованих і вправ-них. Але виявилось, що кваліфіковані робітники уповільнювали темп роботи через небажання долати нор-ми, встановлені групою. А робітники, які раніше