Правила введення недокументованих знань можуть бути примусовими і мотивованими. Під примусовими Правилами розуміють встановлені процедурами або розпорядчою документацією дії з документування отримуваних даних і введення їх у відповідні бази знань. Як приклад можна назвати: обов'язкову звітність (конференції, виставки, контакти із замовником); визначення відповідальності за поповнення бази знань і її моніторинг; обов'язкову реєстрацію оригінальних розрахункових методик і програм, використовуваних при проектуванні і виготовленні; реєстрацію листування із замовником.

СМЗ і процеси створення та розподілу знань не можуть ефективно діяти без відповідної адміністративної підтримки. На етапі розробки й упровадження така підтримка здійснюється командою, що взялася за амбітне завдання створення МЗ, і вищим менеджментом, яка схвалює ці роботи і виділяє необхідні ресурси. Надалі має бути призначена посадова особа – власник процесу створення і використання знань, що відповідає за розвиток і використання МЗ. Для його ефективної діяльності необхідні: формальне призначення; наділення функціональними правами й обов'язками стосовно всіх співробітників; визначення правил моніторингу; розробка критеріїв оцінки ефективності; розробка методик, які визначають, що входить в інтелектуальний капітал і ноу-хау.

Мотивовані Правила МЗ пов'язані зі змінами культури в організації і неможливі без створення спеціальних механізмів, що дозволяють мотивувати проведення робіт зі створення МЗ і його ефективне використання. МЗ припускає бажання ділитися здобутими знаннями, досягаючи синергетичного ефекту, і, отже, потребує вищого рівня мотивації, ніж просто грошова винагорода. Тут повинні застосовуватися такі способи мотивації, які сприяють визнанню і самовираженню. І першим серед них має бути такий потужний мотиваційний засіб як розвиток персоналу.

МЗ може надати співробітникам широкі можливості для самонавчання і подальшого просування по службі. Можна пропонувати спеціальні внутрішні курси навчання з використанням кваліфікаційних градацій і складанням іспитів у режимі «on-line». Має бути забезпечений найширший доступ до знань і, головне, виділені ресурси для здобування освіти в робочий час. Здобуття знань передбачає витрати. Співробітникам необхідно знати, що ці витрати плануються і їх використання в заданих рамках заохочується, інакше ніхто не забезпечуватиме МЗ інформацією і не користуватиметься нею. Всі ці можливості необхідно викласти в договорі про найм або в спеціальній процедурі, що гарантує винагороду. Інакше мотиваційна сила винагороди втрачає сенс [1].

Найсильнішим мотиваційним чинником є, звичайно, визнання. Тому МЗ має містити елементи, що дозволяють співробітникам заявити про себе, обмінятися думками і вислухати критику. Люди, зазвичай, не віддають свої особисті знання в загальну «скарбничку», якщо вони не уявляють, яку вигоду від нього матимуть. Цьому можуть сприяти відкриття дискусійних клубів і заохочення виступів. Активна участь у МЗ повинна забезпечувати підтримку в зовнішніх публікаціях і офіційних знаках визнання. Хорошим мотиваційним чинником є можливість підключення до Інтернету.

Упровадження МЗ зазвичай перебуває у сфері діяльності менеджера по персоналу, перед яким постають нові завдання [3]. МЗ має бути важливою ланкою в управлінні організацією і його ефективність щодо ресурсів, що витрачаються, і отримуваних вигод повинна постійно оцінюватися і надаватися вищому керівництву. Розробку таких оцінок, їх моніторинг і аналіз має здійснювати адміністратор, який відповідає за розробку, впровадження, підтримку і постійне поліпшення МЗ. Залежно від отримуваного ефекту він повинен мати бонус, який зможе використовувати для мотивації співробітників.

Головна проблема при впровадженні МЗ – це відсутність чіткої мети, недостатнє використання наявних ресурсів, низька культура організації, недостатньо високий рівень використання інформаційних технологій.

МЗ є новим вектором в управлінській діяльності, спрямованим на накопичення і ефективне використання інтелектуального капіталу. МЗ, базуючись на ключових напрямах діяльності (маркетингу; виробництві; інжинірингу; бенчмаркінгу; інформаційних технологіях; менеджменті якості; управлінні персоналом) повинен стати одним з головних інструментів конкурентоспроможності в інформаційному суспільстві.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

Бодди Д. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пэйтон. – СПб. : Питер. – 1999. – С. 70.

Ganesh D. Bhatt. Knowledge management in organizations: examining the interaction between technologies, techniques, and people // Journal of Knowledge Management. – V. 5. – No 1. – 2001.

Eulau H., Czudnovski M. (eds.) Elite Recruitiment in Democratic Politics. – N.Y., 1996. – Р. 24.

Кастельс Мануэль Информационная эпоха. Экономика, общество и культура / Мануэль Кастельс. – М., 2000.

Marakas G.M. Decision Support System in the Twenty-first Century, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1999.

Maria Mertensson A critical review of knowledge management as a management tool // Journal of Knowledge Management. – V. 4. – No 3. – 2000.

Надійшла до редколегії 14.12.2009 р.