Наведемо орієнтовний склад функціональних підсистем системи управління персоналом організації, які об'єднують сукупність однорідних функцій:

1. Підсистема маркетингу, прогнозування та планування персоналу (аналіз кадрового потенціалу; вироблення стратегії управління персоналом; аналіз ринку праці; прогнозування та планування потреби в персоналі; організація реклами; стосунки із зовнішніми джерелами, що забезпечують організацію персоналом; оцінка кандидатів на вакантні посади; поточна оцінка результатів діяльності).

2. Підсистема розвитку персоналу (технічне та економічне навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації, управління кар'єрою, профе-сійна та соціально-психологічна адаптація працівників, профорієнтація).

3. Підсистема аналізу та вдосконалення системи винагород (нормування і тарифікація трудового процесу, управління вибором поведінки, розроблення систем оплати праці, розроблення форм участі

персоналу в прибутках і капіталі, використання засобів морального заохочення).

4. Підсистема умов праці (охорона праці і техніка безпеки, дотримання норм технічної естетики, психофізіології та ергономіки праці).

5. Підсистема трудових відносин (взаємодія з профспілками, аналіз і регулювання відносин керівництва, соціально-психологічна діагностика, аналіз і регулювання групових і особистих взаємовідносин, управління виробничими конфліктами).

6. Підсистема юридичних послуг (вирішення правових питань трудових відносин, узгодження розпорядчих документів з питань управління персоналам).

7. Підсистема обліку персоналу (оформлення та облік найму, звільнення та переміщень персоналу, інформаційне забезпечення системи управ-ління персоналом).

8. Підсистема розвитку соціальної інфраструктури (управління житлово-побутовим обслуговуванням, забезпечення охорони здоров'я та відпочинку, організація продажу продуктів харчування та товарів широкого вжитку).

9. Підсистема розроблення та вдосконалення організайційної струк-тури управління (аналіз існуючої організаційної структури управління, проектування організаційної структури, розроблення штатного розпису).

Наведена структура системи управління персоналом є орієнтовною, і залежно від розмірів організації склад підрозділів буде змінюватися (в малих організаціях один підрозділ може виконувати функції кількох підсистем, а у великих - функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ).

4. Ефективне функціонування персоналу передбачає наявність чітко сформульованої та обгрунтованої кадрової політики.

Кадрова політика визначає завдання, пов'язані з ставленням організації до зовнішнього оточення (ринок праці, стосун-ки з державними органами), а також завдання, пов'язані з ставленням до персоналу своєї організації (участь в управлінні, система винагород, вирішення соціальних питань, удосконалення системи професійного навчання).

В управлінській практиці виділяють чотири типи кадрової політики в умовах кризи:

1. Пасивна - керівництво підприємства не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу, і в умовах кризи на підприємстві кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків кризи.

Кадрова служба не має прогнозу кадрових потреб і не володіє засобами оцінки персоналу. У плані фінансового оздоровлення кад-рова проблематика, як правило, відображена на рівні інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу кадрових проблем і причин їх виникнення.

2. Реактивна - керівництво підприємства здійснює контроль за симптомами кризової ситуації (виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці) і вживає заходи до локалізації кризи. Кадрові служби підприємств володіють засобами діагностики. У плані фінансового оздоровлення, як правило, кадрові проблеми на даний момент виділяються і розглядаються спеціально, накреслюються можливі шляхи їх вирішення.

3. Превентивна - керівництво підприємства має обгрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак не має засобів впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не лише засобами діагностики персоналу, але й методами прогнозування кадрової ситуації на середньотерміновий період. У плані фінансового оздоровлення є ко-роткотерміновий і середньотерміновий прогнози потреби в персоналі.

4. Активна (раціональна) - керівництво підприємства має якісний діагноз, а також обгрунтований прогноз розвитку ситуації і засоби впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє засобами прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий та довго-строковий періоди. У плані фінансового оздоровлення є короткостро-ковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в персоналі. Крім того, складовою частиною плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

Концепцію довгострокової, орієнтованої на майбутнє кадрової політики, можна реалізувати з допомогою кадрового планування на основі узгодження інтересів роботодавців і найманих працівників. Для організації важливо мати в потрібний час, в потрібному місці, у певній кількості та з відповідною кваліфікацією такий персонал, який необхідний для вирішення виробничих завдань, досягнення мети діяльності. Кадрове планування повинно створювати умови для мотивації більш високої продуктивної праці та задоволення роботою. Людей приваблюють насамперед ті місця, де створені умови для розвитку їх здібностей і гарантований високий і стабільний заробіток. Слід пам'ятати, що кадрове планування ефективне тоді, коли воно інтегроване в загальний процес планування в організації.

Кадрове планування повинно дати відповіді на такі запитання:*

скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть використовуватися в організації;*

як можна залучити потрібний і скоротити зайвий персонал без нанесення соціального збитку;*

як найкраще використовувати персонал відповідно до його здібностей;*

як забезпечити розвиток персоналу для виконання нових робіт і підтримування його знань відповідно із запитами виробництва.

Аналіз і проектування робочих місць є попередньою умовою планування потреби в персоналі.

Аналіз робочого місця дозволяє визначити:*

час, необхідний для виконання основних виробничих операцій;*

операції, які необхідно включити до виробничого процесу:*

організацію робочого місця, яке дозволить підвищити продуктивність праці;*

доцільний режим роботи для даного робочого місця;*

характеристики особистості, притаманні робітникові для виконання виробничої операції;*

використання інформації, отриманої в результаті аналізу робочого місця, для розроблення програми управління персоналом.

Виділяють такі стадії аналізу робочого місця:*

аналіз структури організації і місця кожного робочого процесу в ньому;*

визначення мети аналізу робочого місця і як буде використовува-тися інформація про нього;*

відбір типових робочих місць;*

вибір методу аналізу робочих місць і його використання з метою збору необхідних даних;*

опис робочого