1. Термін "операції" є досить широким і стосується промислового та сільськогосподарського виробництва, а також надання послуг організацією будь-якого типу (державною, приватною тощо).

Операційна функція охоплює всі дії, результатом яких є това-ри, послуги, що пропонуються організацією на ринку. Без цієї функції, зрозуміло, ніяка організація існувати не може. Для здійснення опе-раційної функції створюється відповідна операційна система.

Операційна система створюється та функціонує, враховуючи стратегію операційної діяльності, яка, в свою чергу, є однією з функціональних стратегій (субстратегій) розвитку організації. Стосов-но промислового підприємства повна система виробничої діяль-ності називається операційною системою. Банк або лікарня також мають операційні функції, хоча не мають нічого спільного з техно-логією обробки матеріалів або конвеєром. Тому управління операціями аналогічне до управління виробництвом, за виключенням то-го, що управління операціями охоплює більш широке коло проблем і використовується в організаціях, діяльність яких не має нічого спільного з технологією підприємств обробної чи будь-якої іншої га-лузі промисловості. Однак є певна схожість у підходах, принципах діяльності менеджера промислової фірми, страхової компанії, банку, клінічної лікарні тощо.

Операційний менеджмент - це термін, що походить від англійського Production and Operations Management, що в перекладі означає управління виробництвом.

Американські професори Річард Чейс та Ніколас Аквілано ви-значають операційний менеджмент як управління всіма ресурса-ми, необхідними для виробництва продукції та надання послуг організацією. Інші американські дослідники: Сег Лі та Марк Шнай-дер'янс визначають операційний менеджмент як науку про концепції, методи, процедури, технологію, які використовуються управ-лінцями в процесі створення та функціонування операційної сис-теми

Російські професори З.П.Румянцева та Н.А.Саломатін визнача-ють виробничий менеджмент як систему взаємозв'язаних елементів, що характеризують виробництво, його організацію, технічне обслуговування, а також управління виробничою стратегією, про-грамою, виробництвом в оперативному режимі, матеріальним за-безпеченням виробництва, ціноутворенням, витратами у вироб-ництві144. Кожний із визначених елементів стосується управління ви-робництвом і вимагає відповідного розгляду у їх взаємозв'язку та взаємодії.

Отже, можна зробити висновок, що управління операціями стосовно підприємства - це процес проектування, планування, узгодження, контролю всіх засобів, процесів і видів діяльності, необхідних для перетворення праці, капіталу, матеріалів, енергії та професійних навичок в товари та послуги для задоволення потреб зовнішнього середовища.

Система операційного менеджменту формується, виходячи з операційної стратегії (рис.1).

Найчастіше операційну систему подають як сукупність трьох взаємопов'язаних підсистем: переробної, підсистеми забезпечення та підсистеми планування і контролю (рис.2).

Переробна підсистема здійснює продуктивну діяльність, пов'язану безпосередньо з перетворенням вхідних величин у вихідні результати.

Підсистема забезпечення не пов'язана прямо з виробництвом виходів, але виконує необхідні функції забезпечення пере-робної підсистеми.

Підсистема планування та контролю отримує від перероб-ної системи інформацію про стан системи. Інформація надходить із мікросередовища (цілі, політика, персонал тощо) та із зовнішнього се-редовища (попит на продукцію, вартість ресурсів, тенденції розвитку техніки тощо).

Основною метою операційного менеджменту є виробництво продукції вчасно та з мінімальними затратами. Завдання кожного виробничого підрозділу можуть бути різними, але основна управ-лінська мета залишається однією для всіх: безумовне виконання зада-ної виробничої програми і досягнення при цьому мінімальних вит-рат матеріалів, праці, часу та грошових засобів.

На практиці більшість зарубіжних фірм використовує додаткові критерії оцінки та контролю своїх цілей. Типовими критеріями для оцінки промислової фірми є:

1. Кількість виготовленої продукції.

2. Видатки на матеріали, сировину, персонал тощо.

3. Утримання обладнання.

4. Якість та надійність продукту.

5. Вчасність доставки.

6. Капіталовкладення та їх окупність.

7. Гнучкість при зміні продукту.

8. Гнучкість зміни обсягів виробництва.

Однак більшість із цих критеріїв характеризують діяльність вироб-ника і меншою мірою спрямована на споживачів. Тому Річард Шонбергер, беручи до уваги досвід найкращих компаній, виділяє такі критерії оцінки цілей корпоративного рівня:

1. Витрати споживача.

2. Виграш часу.

3. Якість продукції.

4. Гнучкість.

Цілком очевидно, що критерії Р.Шонбергера є досить вдалою спробою реалізувати маркетинговий підхід в управлінні.

У сучасних умовах господарювання специфіка управління ви-робництвом визначається з врахуванням ринкових умов, які з середини 80-х років характеризуються такими чинниками:*

скорочення життєвого циклу товару, розширення номенклату-ри виробів при зменшенні їх обсягів (а не виробництво великих партій стандартних продуктів);*

значне ускладнення технологічних процесів (порівняно з кон-веєрними пініями), що зумовлює підвищення вимог до кваліфікації та рівня підготовки персоналу;*

зростання вимог до рівня якості обслуговування та термінів виконання замовлень, що викликає труднощі у використанні традиційних виробничих систем та у механізмі прийняття рішень.

Вдосконалення менеджменту у сфері виробництва перед-бачає:*

орієнтацію діяльності фірми на довготривалу перспективу;*

проведення фундаментальних наукових досліджень:*

диверсифікацію виробництва;*

інтенсивну інноваційну діяльність;*

максимальне використання творчої активності персоналу.

2. Завдання підприємства - зробити ресурси продук-тивними. Вимірювання продуктивності (Productivity) - ос-новний засіб для порівняння якості менеджменту різних підрозділів підприємства або менеджменту різних підприємств. Про-дуктивність охоплює та характеризує всі зусилля, затрачені підприємством. Це перша перевірка компетентності менеджменту.

Постійне підвищення продуктивності - одне з найскладніших завдань менеджменту, оскільки продуктивність - це баланс між ба-гатьма чинниками, і лише деякі з них піддаються чіткому визначенню та вимірюванню. Мета не в тому, щоб знайти одну досконалу міру продуктивності, а у використанні ряду (системи) вимірників.

Отже, продуктивність підприємства (організації) означає той баланс між всіма чинниками виробництва (матеріальними, фінансовими, людськими, інформаційними тощо), який забезпе-чує найбільше виробництво при найменших витратах. Це зовсім інше поняття, ніж традиційний, загальновідомий показник продуктив-ності на одного працюючого або на одну людино-годину.

Продуктивність в широкому розумінні - це відносна ефек-тивність та економічність організацій, причому одним із головних складників ефективності є якість.

Будь-яка організація може досягти зростання продуктивності, реалізуючи різні стратегічні підходи. Так, можна збільшити обсяг ви-робництва без зростання кількості ресурсів. Іншим шляхом зростання продуктивності є скорочення кількості ресурсів при стабільності об-сягів послуг. Крім того, продуктивність збільшується