великі жертвы і напружувати всі сили, роблячи свою справу, і що навіть при сприятливих умовах приведе до упертості, нудьги і байдужності. По цьому питанню існує ряд теорій: американського медика і психолога Абрахама Маслоу (суть його теорії в розходження головних поведінкових мотивів, перший з який - це задоволення базисних потреб: "подих, спрага, голод, тепло", а вищий - "самореалізація", прагнення людини реалізувати себе у своїй справі, у своєму утворі), американського психолога і фахівця в області економіки праці Ф. Херцберга. Він прийшов до висновку, що є фактори, що, якщо їхня дія не достатня, позбавляють людини радості праці, але якщо їхні дії спрямовані на особистість, здатні викликати цю радість.
Якщо, приміром, робоче місце захаращене, темне і непривабливе, то тяга до праці помітно знижується. Якщо ж воно чисте й у эргономическом відношенні бездоганно, то вже за рахунок тільки цього виникає виражена мотивація до праці.
Херцберг відніс ці фактори, що дійсно активізують трудову діяльність. При цьому особливу роль грають відчуття успіху і зв'язане з ним визнання. Очевидна паралель з мотивом самореалізації в Маслоу. Не меншим мотивом, як вважає Херцберг, є сам процес праці: його привабливість, здатність викликати інтерес і можливість, що представляється, показати себе.
Проводячи експерименти і різний рід дослідження, Херцберг разом з іншими експертами виробили 15 критеріїв мотивуючої організації праці.
1. Будь-які дії повинні бути осмисленими.
2. Більшість людей випробує радість від роботи.
3. Кожний на своєму робочому місці хоче показати, на що він здатний.
4. Кожний прагне виразити себе в праці.
5. Практично кожний має свою власну точку зору на те, як можна поліпшити свою роботу, її організацію.
6. Людям подобається відчувати свою значимість.
7. Кожна людина прагне до успіху.
8. Успіх без визнання приводить до розчарування.
9. По тому, яким способом, у якій формі і з якою швидкістю співробітники одержують інформацію, вони оцінюють, яка їхня реальна значимість.
10. Співробітникам не подобається, щоб рішення про зміни в роботі і на робочих місцях, навіть якщо ці рішення це позитивно, приймалися без них ведена, не з огляду на їхні знання і досвід.
11. Кожному потрібно інформація про якість власної праці.
12. Для усіх нас контроль з боку неприємний.
13. Більшість людей прагнуть у процесі роботи придбати нові знання.
14. Співробітники різко реагують, якщо їхнього старання й отримані ними кращі результати приводять тільки до того, що їхній ще більше навантажують.
15. Чи дозволяє робота бути самому собі шефом?
Кожний, хто у своїй управлінській діяльності стикається з труднощами, що, по його оцінці, кореняться в тім, що сама робота малопривлекательна, повинний по цим 15 пунктам перевірити, чи можна створити відповідні умови.
Зробити це не завжди просто, і у визначених обставинах потрібно допомога фахівця. Однак іноді для одержання істотних результатів досить і невеликих змін. Крім того, зовсім не обов'язкове дотримання всіх 15 умов, до того ж це і навряд чи можливо. Необхідно локалізувати найбільші труднощі і приступити до їхньої ліквідації на базі розробки відчутної і чесної програми дій.
При вивченні цих критеріїв мотивуючої організації праці, мабуть, яку роль як мотив грають гроші. Найважливішими факторами, вигідними для бізнесу, є висока заробітна плата промислових робітників, тому що вона підвищує купівельну спроможність населення, а також низької виробничої витрати від упровадження масового виробництва.
З вищевказаного можна зробити висновок, що мотивувати співробітників - значить торкнутися їхні важливі інтереси, дати їм шанс реалізуватися в процесі праці. І ще один прийом менеджменту - це сполучення волі і дисципліни. По суті, мова йде про існування керування фірмою і максимальної автономії індивіда. Організації, що живуть за принципом волі дисципліни, знаходяться під строгим контролем і в той же час допускають (у дійсності вимагають) автономію, заповзятливість і новаторство з боку рядових співробітників. Одні роблять це буквально завдяки вірі в систему цінностей менеджменту. Менеджери фірм за рубежем вважають, що "у дійсності цінності - це всі". Ці фірми вірять, що успіх може бути досягнуть тільки в результаті обліку нестатків споживачів, надання самостійності в розвитку новаторства. При цьому вони непохитні прихильники строго контролю. Зразкові компанії характеризуються високим ступенем твердості культурно орієнтованої чи керованої системи цінностей. Тому, незважаючи на надану автономію, ніхто не відхиляється далеко від курсу. Наприклад, "Дженерал електрик" домоглася виняткового успіху, включивши у виробництво авіаційних двигунів, а "Вестнигауз" у цій справі зазнала невдачі. Невдача "Вестингауз" випливає з переконання, що "турбіна - це турбіна". Вони намагалися керувати виробництвом авіаційних двигунів а рамках організації, зайнятої виробництвом енергетичного устаткування. Виявляється, виробництво авіаційних турбін докорінно відрізняється від турбін, застосовуваних у виробництві електроенергії. "Дженерал електрик" здійснила освоєння виробництва авіаційних двигунів поза старою структурою, створеної для виробництва турбогенераторів. Вони зважилися і найняли інженерів-фахівців, що розуміють вимоги конструювання і виробництва авіаційних турбін. Їхній успіх перевершив самі сміливі чекання в "Дженерал електрик", а "Вестингауз" зазнала невдачі. Таким чином, дисципліна (навколо декількох поділюваних усіма цінностей) уселяє людям довіра, що випливає зі стійких чекань у відношенні того, що дійсно важливо. Система поділюваних цінностей і твердих правил може забезпечити структуру, у якій практична автономія буде в порядку речей. У процвітаючих компаніях дозволяється навіть протиріччя між зовнішнім і внутрішньої, тому що ці компанії орієнтовані зовні й усередину; зовні - у тім змісті, що ними рухає бажання забезпечити обслуговування, якість і новаторське рішення проблем для своїх споживачів; усередину - у тім змісті, що контроль якості покладений на рядового