загальне управління,

стратегічне управління,

управління фінансовими ресурсами компанії,

бухгалтерський облік і аналіз господарської діяльності,

управління виробництвом і якість,

міжнародна економіка, взаємини бізнесу і

держави,

інформація, організація і контроль,

керівництво.

У більшості корпорацій оцінка й атестація організуються щорічно, в окремих компаніях, особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінки, наприклад у "Ла Бленк айрон веркс", — кожні півроку. Більшість компаній (наприклад, "Ксерокс") вимагають, крім того, від своїх керівників проведення неформальних співбесід і обговорення результатів праці як мінімум ще раз у проміжку між щорічними формальними оцінками й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих.

Особливо ретельний контроль здійснюється за знову прийнятими на роботу і за отримавшими нове призначення. Наприклад, у компанії "Макдональдс" керівники і фахівці в обов'язковому порядку повинні проходити атестацію при кожнім підвищенні (зниженні) у посаді, а також через 6 місяців з моменту наймання, перекладу на іншу посаду. У "Контрою Дейла" неформальна оцінка для знову прийнятих проводиться через 3 місяці, для переведених з іншої посади - через 30 днів, а формальна - через півроку роботи.

Ретельний контроль під час входження працівника в посаду покликаний прискорити цей процес. Корпорація, здобуваючи дорогий "людський ресурс" чи пробуючи застосувати його в новій якості, розраховує одержати швидку віддачу. Твердий контроль і оцінка сильних і слабких сторін діяльності працівника дозволяють надати йому необхідну допомогу, швидше виправити недоліки. Одночасно перевіряється правильність рішення про призначення. У відношенні рядових виконавців, керуючих низової ланки така відповідь, вважається, повинний бути отриманий уже через кілька місяців, у відношенні керівників середньої і вищої ланок — не пізніше року. У короткий термін працівника, що не справляється з обов'язками, переводять на менш відповідальну чи роботу звільняють.

Інша мета скорочення термінів формальної оцінки в цей період складається в нав'язуванні працівнику високих стандартів трудової діяльності. Адміністрація американських фірм побоюється покладатися у твердженні цих стандартів лише на "групові норми" трудового поводження. Як відомо, групові взаємодії і норми в американських корпораціях не є настільки ж сильними й обов'язковими, як, скажемо, у японській промисловості. Тим часом у перші місяці соціальної адаптації працівника закладаються норми поводження й основи його майбутньої діяльності. Надалі щеплені новому працівнику стандарти трудової діяльності прагнуть закріпити і підтримувати з використанням уже регулярної процедури щорічної оцінки.

Аналіз практики управління показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників, тобто за результатами праці й оцінці якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два розділи, у кожнім з який від керівника поряд з бальною оцінкою звичайно вимагають розгорнуті обґрунтування. Корпоративні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим. Останній засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгода з висновками чи начальника особливі обставини, що вплинули на результати праці.

Відкритий характер названої частини оцінної форми обумовлений призначенням оцінки, що включає обов'язкову процедуру співбесіди (обговорення підсумків оцінки) і служить початком розробки планів роботи підлеглого на наступний рік. Ці індивідуальні плани часто оформляють у виді спеціальних документів ("планів дії", "планів підвищення кваліфікації і розвитку працівника"), що складають або одночасно з обговоренням підсумків оцінки, або пізніше. Головне призначення оцінки не в тім, щоб проконтролювати виконання (хоча це теж дуже важливо), а в тім, щоб, спираючи на такий аналіз, виявити резерви підвищення рівня віддачі працівника.

Значна формалізація цих процедур націлена на те, щоб не тільки допомогти керівнику в досягненні зазначених задач, але і забезпечити документальну основу для контролю зверху за самим керівником з боку вищестоящого загально корпоративних і дивізіонального керівництва при посередництві кадрових служб. Це стосується всіх питань поточної роботи керівника з підлеглими (організація роботи, спостереження і контроль, навчання на робочому місці, інструктаж, вплив на ціннісні орієнтації працівника, управління морально-психологічним кліматом у групі). Тут керівник відіграє ключову роль, і йому надана воля дій у рамках загально корпоративної політики. Разом з тим ряд фундаментальних питань роботи з кадрами залишається у веденні загальнокорпоративного дивізіонального керівництва, насамперед питання оплати і просування (ротації), а також скорочення персоналу. Ці питання також включені в оцінні форми. Керівник висловлює конкретні судження по кожному з підлеглих, однак вони розглядаються лише як рекомендаційна інформація, призначена для вищестоящих керівників і центральної кадрової служби. На відміну від розглянутих вище цей заключний розділ оцінних форм не призначений для показу працівнику, саме на його основі приймаються ключові кадрові рішення. Так, у Стенфордському дослідницькому інституті (СИИ) у керівника, що проводить оцінку, керівництво інституту запитує наступні рекомендації: по чи збереженню звільненню фахівця фірми, про перевагу подальшого використання як фахівця або зміни кар'єри на управлінську, про доцільність підвищення кваліфікації найближчим часом (і напрямку навчання).

Істотна риса американського підходу до управління персоналом — вимога гарного знання прямим начальником не тільки своїх безпосередніх підлеглих, але і працівників, що займають в організаційній ієрархії посади декількома рівнями нижче. Керівник одного-двох вищестоящих рівнів розглядає виставлені оцінки з урахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє ще раз і затверджує їх. У тих випадках, коли результати праці і потенціал працівника перевершують установлені стандарти, потрібно ще одне твердження, на більш високому рівні. Це дозволяє