Роль керівника як коуча

Менеджер повинен сприйматися як підтримка, а не як погроза. У цій фразі - парадокс, адже в руках менеджера традицій-но знаходяться оплата праці, просування по службі, а також накладення стягнень. Використання цього арсеналу добре до-ти, доки ви вірите, що єдиний спосіб мотивації - це розсудли-ве застосування батога і пряника. Однак для того щоб коучинг діяв якнайкраще, відносини між коучем (coach) і його підшефними (coachee) повинні будуватися на основі партнер-ства, довіри, безпеки й мінімального тиску. Для регулювання оплати праці, підвищення в посаді і для покарання тут немає місця, якщо вони не можуть служити названим відносинам.

Для того щоб менеджер став коучем, він повинен мати якості співпереживання, прямоти й неупередженості, а також у більшос-ті випадків і доброї волі, щоб застосувати принципово інший під-хід до персоналу. Він також повинен обрати власний шлях, адже є кілька рольових моделей, за допомогою яких він може впливати, і йому навіть доведеться переборювати первісний опір частини пер-соналу, що не бажає відхилень від традиційного менеджменту. Такі співробітники можуть побоюватися додаткової персональної від-повідальності як наслідку нового стилю менеджменту, обумовле-ного коучингом. Ці проблеми можна передбачити, і в основному вони легко усуваються в межах коучингу.

Варіанти використання комунікативних прийомів у процесі традиційних моделей менеджменту можна розмістити уздовж певної осі, де автократичний підхід виявиться у крайньому лі-вому положенні, а мінімальне втручання в роботу підлеглих на іншому (див. рис. 1).

Рис. 1. Застосування комунікативних прийомів

Диктат

Привабливість повчань чи диктату в тому, що, крім легкості та швидкості, він дозволяє диктатору відчути, що той контро-лює процес. Однак це не так.

Диктатор заплутує свій персонал, але працівники не виказу-ють цього і не надають зворотного зв'язку босу.

У результаті люди демонструють корисність і слухняність у його присутності, але поводяться інакше, коли він повертається до них спиною, - з обуренням, у кращому випадку з низькою про-дуктивністю чи навіть саботують. Керівник же вважає, що конт-ролює ситуацію, хоча насправді вводить в оману себе самого.

Є ще одна проблема в тій частині традиційного спектра ме-неджменту, що відповідає диктату, - проблема відгуку. Прості-ше кажучи, ми не дуже добре пам'ятаємо те, що нам сказано. Наведена таблиця часто використовується в навчальному про-цесі, але вона доречна в даному випадку і заслуговує на увагу.

Таблиця 1. Закріплення знань при навчанні

Переконання

В цьому випадку керівник нав'язує свою нову ідею і нама-гається переконати підлеглих в тому, наскільки вона значна. До-сить добре знаючи справу, співробітники не сперечаються з ним, терпляче вислуховуючи його інструкції. Створюється видимість більшої, ніж у попередньому випадку, демократичності. Пра-цівники, як і раніше, мають діяти виключно так, як хоче керів-ник. Суттєво нічого не змінюється.

Дискусії

Застосування дискусії дозволяє обговорювати альтернатив-ні варіанти вирішення проблеми, але це вимагає багато часу і в результаті залишається певна невизначеність.

Самоухилення

Свідоме самоухилення дає підлеглим волю вибору. Од-нак це вносить ризик для обох сторін. Менеджер не обме-жує підлеглого, що може призвести до його неефективних дій, оскільки підлеглий не обізнаний в деяких аспектах завдання. Така ситуація може мати місце в тому випадку, коли менеджери іно-ді з кращих намірів намагаються впливати на підлеглих з ціллю навчити їх брати на себе більшу відповідальність. Ця стратегія рідко д'одягає мети, оскільки підлеглий зму-шений нести відповідальність, хоча це не є його власним вибором.

Коучинг як метод комунікації

На відміну від методів комунікації, які застосовуються в тра-диційному менеджменті, коучинг застосовує притаманні тіль-ки йому підходи у спілкуванні між керівником і підлеглим.

У відповідь на питання менеджера підлеглий усвідомлює всі аспекти завдання і необхідних дій. Ця ясність дозволяє йо-му бути впевненим у близькому успіху й у такий спосіб прий-няти відповідальність за свої дії.

Слухаючи відповіді підлеглого на запитання, менеджер усвідомлює не тільки план дій, але й хід думок, що привів

до вибраного плану. Коуч набагато краще інформований, ніж у випадку інструктування підлеглого, і тому краще кон-тролює справи. Як тільки діалог і взаємодія в коучингу ста-ють незагрозливими, а підтримуючими, не буде змін у по-ведінці співробітників у випадку відсутності менеджера. Коучинг забезпечує менеджера реальним, а не ілюзорним контролем, а підлеглого - реальною, а не ілюзорною від-повідальністю.

Розгляд стилів менеджменту вимагає остаточної відповіді на запитання: «Яка ж роль менеджера?»

Чимало менеджерів дуже часто поводяться занадто суво-ро, борючись за виконання роботи. За їхнім власним визнан-ням, вони не мають можливості виділити час для того, що во-ни, власне, й повинні робити, - довгострокового планування, системного бачення справ, аналізу альтернатив, конкуренції, нових продуктів тощо. Вони не можуть знайти час для роз-витку своїх людей (персоналу). Вони посилають їх на курси підвищення кваліфікації й обманюють себе тим, що нібито у майбутньому займатимуться цим самі.

Як же менеджеру знайти час для тренінгу і навчання своїх підлеглих? Парадоксальна відповідь полягає в тому, що керів-ник - коуч, а персонал візьме на себе набагато більше відпові-дальності, звільняючи менеджера від необхідності бути суво-рим, і дозволить йому не тільки знайти час для персоналу, але й зосередитись на тих проблемах, які тільки він повинен вирі-шувати. Задача менеджера проста - організувати виконання ро-боти і розвивати свій персонал. Коучинг - це процес, що дає обидва ефекти.

Тому увагу треба приділити тим якостям, які мають бути притаманні менеджеру-коучу: терплячий і завзятий, незалеж-ний і безсторонній, підтримуючий, зацікавлений, вміє слухати, сприйнятливий, обізнаний, має самоусвідомлення, уважний, во-лодіє гарною пам'яттю.

До перелічених якостей досить часто додають ще