Великі корпорації з децентралізованою (дивізіональ-ною) структурою управління кадрову роботу розподіля-ють між головною кадровою службою при штаб-квартирі корпорації і кадровими службами виробничих підрозді-

лів. Головна координує діяльність відділень, здійснює єди-ну науково-технічну, а отже і кадрову політику, добір лі-нійних менеджерів, здатних очолити відділення. Фахівці головної кадрової служби визначають кадрову політику і стратегію корпорації, консультують служби відділень щодо атестації працівників, добору керівників, трудового законодавства і т. д. Оскільки виробничий підрозділ як основна господарська ланка е самостійним у фінансово-виробничому відношенні, його кадрова служба планує кількість і структуру працівників, займається добором, оцінкою і атестацією, вирішує всі інші питання, безпо-середньо пов'язані з організацією виробничо-господарсь-ких процесів.

Кардинальні зміни в управлінні персоналом амери-канських корпорацій зумовлені новою роллю людських ре-сурсів у виробництві. Більшість процвітаючих фірм послі-довно впроваджує принцип «продуктивність від людини». Відповідно до нього акцентують успіхи кожного працівни-ка, щоб він міг з гордістю заявити: «Я зробив це сам».

Сучасний американський кадровий менеджмент потре-бує специфічних форм і методів роботи. Одним із найваж-ливіших його інструментів є атестація працівників з ме-тою зіставлення фактичного виконання ними робіт з нор-мативними критеріями їх трудових функцій. Атестація тісно пов'язана з відбором персоналу, перепідготовкою, службовим просуванням, організацією оплати праці. Від ре-зультатів атестації працівника залежить його становище, матеріальна забезпеченість, задоволеність роботою і т. п. Як правило, робітників і молодших службовців атестують через кожні шість місяців, спеціалістів і молодших ліній-них керівників — щорічно. Методи оцінювання та атестації диференційовані для конкретних категорій працівників.

Важливим аспектом роботи з кадрами є вдосконален-ня формальних та встановлення неформальних стосунків між співробітниками у межах технологічного ланцюжка «проектування — реалізація виробу». Такі стосунки слугують основою пошуку нових, нетрадиційних рішень, які дають найбільший ефект.

Особливе значення має вдосконалення організації та стимулювання праці. Нинішня організаційна структура підприємств передбачає відсутність вертикальних управ-лінських ланок, розширення кола осіб, відповідальних за виконання виробничих завдань, переміщення повноважень менеджерів низового і середнього рівнів до рівня робочо-

го місця. Логічне продовження такої перебудови — від-мова від організації праці, що відповідала потребам кон-веєрного виробництва (фрагментизації робочих завдань, вузької спеціалізації працівників). Основною стає така фор-ма організації праці, як робочі групи, бригади, наділені певною виробничою самостійністю. Нині у напівавтоном-них виробничих бригадах працює до 50% робітників.

Бригадна праця, як і горизонтальні структури на під-приємстві, є організаційною основою мотивації робітни-ків, що забезпечується передусім гнучким матеріальним стимулюванням особистих здібностей і досягнень у праці й передбачає, крім зарплати, різні доплати і премії (за оволодіння новими професіями, раціоналізаторські про-позиції і т. п.). До них слід приплюсувати доходи від уча-сті в прибутках і в акціонерному капіталі компанії, що сприяють взаємозв'язку доходів працівників і цінностей, які вони створюють. Основне положення нової філософії управління — мотивування працівників залученням їх до управлінської діяльності, що радикально вирішує проблему відчуження. Внаслідок децентралізації рішень робітників і службовців залучають до обговорення проблем удоскона-лення виробництва, розширюють сферу і зміст їхньої уча-сті в управлінні. Децентралізація стає головним чинником добровільного й активного співробітництва персоналу і ад-міністрації щодо спільного досягнення життєво важли-вих цілей підприємства.

У практиці американського менеджменту набули по-ширення «супербригади» — бригади робітників, керівни-ків низового рівня, наділені повноваженнями щодо участі в управлінні компаніями. Вони мають право приймати оперативні рішення, замовляти матеріали, набирати праців-ників, брати участь у стратегічному плануванні. Такі брига-ди, будучи ефективною формою участі робітників в управ-лінні виробництвом, примушують менеджерів ділитися вла-дою. Розвиток автономних форм виробничої діяльності на засадах самоврядування зумовив виникнення внутріфірмо-вого підприємництва, особливо в інноваційній діяльності. Його суть — імітація ринкових відносин між структурни-ми підрозділами.

Усе це дає змогу сформувати на підприємствах відно-сини, за яких наймач (менеджер) і наймані працівники є партнерами. Людина, яка поділяє цілі й цінності своєї фірми, здатна сама знаходити шляхи їх вирішення і кон-тролювати себе.

В американському менеджменті тривалий час пропа-гувалися матеріальний успіх, рішучість, схильність до ри-зику, індивідуалізм. Ідеалом корпоративного розвитку був одинокий, сильний, винахідливий герой, наприклад під-приємець Генрі Форд (1863—1947). Основа цього — особли-вість американського національного характеру — «роман-тичний практицизм». Людина самостійно обирає конк-ретну практичну мету (наприклад, досягти досконалості в менеджерській діяльності), негайно приступає до спра-ви, не заспокоюючись доти, доки не досягне поставленого завдання. В оцінці особистих якостей людини, її цілей і досягнень переважає індивідуалізм. Неможливо зійти на вершину корпоративного світу, не маючи здорового глуз-ду і чітких, несхибних суджень про все на світі.

Такий образ американського менеджера є типовим і нині. Однак переосмислюються цінності, засоби і форми впливу на працівників, пов'язані з технологічними, ор-ганізаційними, економічними і соціальними змінами, зумов-леними науково-технічним прогресом у виробництві, а лі-дерство набуває нових рис — ґрунтується на особистому прикладі керівника, відмові від адміністрування, перехо-ді до «м'якого» стилю керівництва, спрямованого на ство-рення «управлінської автономії» окремих структурних оди-ниць і «природну дифузію», поширення нових методів управління.

У сучасному американському менеджменті велику ува-гу приділяють культурі та розвитку організації. Кожна со-лідна фірма має свій особливий «дух», загальну атмосфе-ру, яка визначає етичні принципи, стиль відносин, девізи праці.

Нинішній американський менеджмент позначається якісним переходом від стратегічного планування до стра-тегічного менеджменту. Стратегічний план тепер розгля-дають як перепону на шляху стратегічного мислення, оскі-льки він робить організацію «заручницею» прийнятих нагорі рішень, позбавляє її інтелектуальної свободи, не-обхідної для розвитку власної ініціативи. Стратегічне пла-нування сприяє посиленню позицій бухгалтерів, тобто лю-дей, які порівнюють результати з поставленими цілями. Стратегічний менеджмент слугує виконавцям, тобто тим, хто виявляє ініціативу не