Складовими стратегічного менеджменту є:—

визначення корпоративної місії;—

конкретизація бачення корпорації і постановка цілей;—

формулювання і реалізація стратегії, спрямованої на їх досягнення.

В умовах суперконкуренції, швидкого економічного і технологічного розвитку вирішального значення для іс-нування великих фірм СІЛА набули правильне визначен-ня головних орієнтирів і напрямів змін у господарській і науково-технічній політиці, вибір стратегії та відповідна кон-центрація ресурсів, удосконалення внутріфірмової системи організації й управління шляхом автономізації виробни-чих підрозділів, розвиток колективних засад управління, підвищення ролі людського чинника, застосування систе-ми відносин, побудованих на відносинах лідерства, а не жорсткого адміністративного управління.

Західноєвропейська модель менеджменту

Практика сучасного управління в країнах Західної Єв-ропи значною мірою формувалася під впливом американ-ського менеджменту. Однак сучасний західноєвропейсь-кий менеджмент має певні особливості, зумовлені реалія-ми нинішньої економічної ситуації в цих країнах. До них належать:—

перехід від диктату продавця до диктату споживача;—

усунення міждержавних перепон для руху товарів і грошей;—

проникнення на ринки європейських країн товарів компаній США і Японії.

За цих умов успішна виробнича діяльність можлива тільки за ефективного менеджменту. Суто технічні про-блеми поступаються проблемам комерціоналізації товарів, освоєння фінансових потоків, ефективного використання людських ресурсів. Це спричинило трансформацію вироб-ничих фірм у соціально-економічні осередки, які праг-нуть найефективніше використовувати власні ресурси, вра-ховуючи інтереси власника, персоналу, клієнтів.

У нинішній практиці європейського менеджменту важ-ливе значення має вдосконалення організаційних струк-тур управління. До 50-х років XX ст. в управлінні фірма-ми переважали традиційні лінійно-функціональні струк-тури. З початку 60-х років розпочалося запровадження дивізіональних, а пізніше — мультидивізіональних струк-тур управління, тобто відбувся перехід від виробництва і управління, спеціалізованого за групами споріднених то-варів, до глибокої спеціалізації виробництва і управління за окремими товарами.

Хоч принципи дивізіональної структури управління були запозичені з американського менеджменту, органі-заційна побудова європейських компаній дещо інакша, суттєві відмінності спостерігаються й у стилі організацій-ної поведінки. У ФРН, наприклад, особливу роль відігра-ють колегіальна управлінська відповідальність і система оплати праці. Керівник відділу підзвітний не генерально-му керівнику, як у фірмах США, а комітету керівників, у складі якого від 3 до 15 осіб. Ця система діє ефективно, оскільки до комітету належать різні функціональні керів-ники, які не допускають перекосів на користь певних функцій. Якщо американські фірми, орієнтуючись на ін-дивідуальність і відповідальність, пов'язують оплату пра-ці керівництва підрозділу з результатами його роботи, то в німецьких та французьких фірмах такої залежності нема. Це зумовлено побоюванням щодо її негативного впливу на психологічний клімат в організації.

Мультидивізіональним структурам західноєвропейсь-ких фірм, на відміну від американських, властивий ви-щий ступінь самостійності відділень. З переходом на децен-тралізовану форму управління вони координують діяль-ність дочірніх компаній, мають оперативно-господарську, фінансову та юридичну самостійність. Дочірні компанії є не тільки центрами прибутку, а й центрами відповідаль-ності, оскільки самостійно розробляють стратегічні напря-ми виробничої діяльності в межах закріпленої за ними товарної номенклатури, проводять наукові дослідження і розроблення, виявляють можливих споживачів продук-ції, здійснюють її виробництво і збут, забезпечують необ-хідні капітальні вкладення у модернізацію виробництва, організовують матеріально-технічне постачання своїх під-приємств. Як центри прибутку, вони несуть повну відпо-відальність за норму прибутку, ведуть самостійні балан-си, мають окремі рахунки прибутків і збитків, які скла-дають за єдиною формою і включають до зведеного балансу фірми.

Дивізіональна структура орієнтована на сучасну кон-цепцію європейського менеджменту, основою якого є ро-бота з людьми. Втілення в життя принципу добрих люд-ських взаємин вимагає розподілу обов'язків, визначення змісту конкретних робіт, окреслення функцій, сфер від-повідальності і т. д. Організаційні структури вибудову-ють з розрахунком на мінімізацію кількості рівнів ієрар-хії, забезпечення особистих контактів і вільного, двосто-роннього обміну думками між представниками різних

щаблів службової ієрархії; максимальну горизонтальну ін-теграцію і взаємне збагачення змісту всіх однорівневих функцій, обов'язків і робіт та ефективне керівництво всі-єю організацією, координацію всіх її функцій і напрямів діяльності.

Орієнтована на людський ресурс виробництва і управ-ління і матрична структура, її створюють із фахівців функ-ціональних управлінських підрозділів організації для на-лагодження випуску певного продукту або розроблення й реалізації певного проекту. Ці фахівці одночасно підпо-рядковуються своєму функціональному керівнику і керів-нику продукту (проекту). Після виконання завдання від-повідну матричну структуру ліквідовують. Для європей-ського менеджменту типовою є концентрація зусиль на роботі з персоналом фірми. Нині вартість підприємства все частіше визначається за допомогою правила «5М»: «Меп» (люди), «Мопеу» (гроші), «Маспіпез» (обладнан-ня), «Маїегіаіз» (сировина), «Магісеі;» (ринок), що дово-дить винятковість людського фактора порівняно з інши-ми факторами виробництва.

В американських фірмах із персоналом працюють спе-ціалізовані кадрові служби. Лінійні менеджери зобов'яза-ні чітко дотримуватися їх рекомендацій. У європейському менеджменті відповідальність за людську складову вироб-ництва і управління розподіляють між кадровими служба-ми та лінійними і функціональними менеджерами всіх рі-внів. Це зумовлює відносини патерналізму (лат. раіег — батько), за яких менеджер не тільки організовує спільну працю підлеглих, а й виступає вищим авторитетом у ви-рішенні особистих проблем працівника.

У зв'язку зі зростанням значення людського фактора підвищилася роль кадрової служби в загальному організ-мі європейських підприємств, на яку покладається вирі-шення таких завдань:—

управління людьми (набір, прийом, перепідготов-ка, звільнення і т. п.);—

управління умовами праці (оплата праці, дисциплі-на, інформація, захист, гігієна і безпека);—

соціальне управління (стосунки всередині і поза ме-жами колективу);—

документаційне кадрове обслуговування потреб пра-цівника і адміністрації;—

управління службами забезпечення (охорона, транс-порт, санітарно-медична і ремонтна служби, служба соці-ального житла і т. п.);—

управління програмами (оплати праці, службового просування, підвищення кваліфікації і т. п.).

Посилення ролі кадрових служб у європейському ме-неджменті засвідчує високий службовий статус керуючих людськими ресурсами. На багатьох підприємствах Німеч-чини, Іспанії, Франції, Великобританії та Італії вони вхо-дять до комітетів управління.

Між європейським і американським менеджментом