іс-нують певні відмінності в методах і способах організації використання людських ресурсів виробництва й управ-ління. Суттєвою особливістю західноєвропейського мене-джменту є колективна робота команди на чолі з лідером (менеджером). Якщо в американському менеджменті зав-дання лідера полягають у генерації ідей та організації про-цесу їх реалізації, то в європейському — в умінні активізу-вати творчу активність співробітників. Під час одного із соціологічних опитувань у Франції серед професійно-ділових якостей менеджера найголовнішою було визнано «дар Бо-жий», тобто наявність вроджених здібностей до керівницт-ва і «неординарність», яку можна трактувати як здатність бачити проблеми і вирішувати їх нестандартним шляхом.
Американський менеджмент в основному концентру-ється на проблемах управління виробництвом *— створен-ні та забезпеченні ефективного функціонування операцій-них систем. Йому властива значна відстань між вищим ешелоном керівництва, яке визначає концептуальні осно-ви діяльності корпорації, і менеджерами середнього та ни-зового рівнів, які втілюють ці ідеї в життя. Це зумовлено передусім крупномасштабністю американських фірм. Єв-ропейський менеджмент функції менеджера розглядає ширше, охоплюючи, поряд з управлінням операційною системою підприємства, організацію обліку, фінансів, мар-кетингу, матеріально-технічного забезпечення тощо. Масш-таби європейських фірм значно менші порівняно з амери-канськими, внаслідок чого діяльність пересічного євро-пейського менеджера є універсальнішою.
Оригінальна модель менеджменту, що ґрунтується на активізації людського фактора, яка одержала назву «уп-равління за результатами», сформувалася у Фінляндії. Сутністю її є реалізація системи кінцевих цілей діяльності організації, їх визначає вище керівництво спільно з вико-навською ланкою менеджерів та робітниками. Після цьо-го аналізують способи їх досягнення, а шляхи і методи в межах цих способів виконавці обирають самостійно. Тому фінська модель менеджменту є унікальною в кожній кон-
кретній організації як щодо визначення результатів, так і шляхів їх досягнення. Для правильного вибору очікува-них результатів здійснюють їх кількісне та якісне оціню-вання. Після цього розробляють прогноз на 10—15 років і відповідно до наявних можливостей визначають цілі на З—5 років. Результатом є вибір стратегії, тобто метолів підвищення конкурентоспроможності й основних шляхів до-сягнення цілей. Щорічно на основі ситуаційного аналізу складають план, у якому визначають ключові результати і цілі, а також способи їх оцінювання. На основі визначе-них цілей затверджують тимчасовий бюджет, в якому фік-сують потребу в машинах і обладнанні, трудових ресур-сах і інвестиціях. Розробляють також графіки роботи структурних підрозділів і окремих виконавців. У процесі виконання програми здійснюють проміжний контроль ре-зультатів, а також передбачених планом заходів і графі-ків робіт. Ступінь досягнення кожного ключового резуль-тату оцінюють двічі на рік як у робочих виробничих гру-пах, так і на рівні вищого керівництва фірми. Нерідко для цього залучають зовнішніх консультантів. Цю систе-му управління широко застосовують і в інших європейсь-ких країнах.
Отже, західноєвропейський менеджмент розвивається у руслі загальних тенденцій, характерних для менеджмен-ту як загальносвітового явища: створення мультидивізіо-нальних структур управління, підвищення ролі людсько-го фактора в управлінні та виробництві, реалізація відно-син лідерства в колективі, застосування «м'яких» способів впливу на людей.
Японська модель менеджменту
Японський менеджмент вивчають і наслідують не тіль-ки в країнах Азії, а й Америки та Європи. Причиною цього є швидка відбудова і динамічний розвиток економі-ки Японії після Другої світової війні, вихід країни на пе-редові економічні позиції в світі. Динамічний розвиток японської економіки завдячує застосуванню специфічної системи менеджменту.
Особливості системи управління виробництвом в Япо-нії зумовлені специфікою її природних умов та економіч-ної системи, історичними, поведінковими та культурни-ми традиціями.
На феномені японського управління позначилися об-меженість, а то і відсутність деяких найважливіших при-
родних сировинних ресурсів: вугілля, залізної руди, наф-ти та ін. За останнє століття японський народ зумів ство-рити суспільні інститути і норми соціальної поведінки, покликані нейтралізувати дію несприятливих економіч-них чинників. У зв'язку з обмеженістю сировинних ре-сурсів нинішня економічна система Японії орієнтована передусім на виробництво послуг і знань на основі мік-роелектроніки, біотехнології і технології нових матеріа-лів. Для такого виробництва потрібні висококваліфіко-вані робітники, підготовці яких тут приділяють надзви-чайно велику увагу. Закінчивши обов'язкове дев'ятирічне навчання, 90% учнів продовжують учитися у трирічній середній школі, після чого 40% випускників поступа-ють до університетів. Отже, типові працівники японсь-ких компаній є досить однорідною групою з високим рів-нем кваліфікації.
Наступною передумовою стали особливості загально-національного механізму регулювання економіки. В Япо-нії неможливе превалювання приватного бізнесу чи дер-жави у відносинах взаємного регулювання: держава і при-ватний бізнес — партнери, які послідовно виконують свої функції. Роль держави в розвитку економіки Японії на-стільки велика, що у вжиток увійшло поняття «^арап ІпсогрогаіесІ», яке відображає погляд на японську еко-номіку як на єдину виробничу корпорацію, очолювану державою.
Специфічними особливостями механізму державного регулювання економіки в Японії є:—
відносно невелика (порівняно з розвинутими краї-нами Заходу) частка державного сектору в економіці;—
розвинута система державного програмування еконо-міки, яка охоплює довготермінове прогнозування, серед-ньотермінове планування соціально-економічного розвит-ку країни та річне планування державного бюджету;—
наявність різноманітних важелів фінансового й ад-міністративного впливу;—
розвинута структура впливових дорадчих органів з питань економіки, в яких співпрацюють представники дер-жавних структур, приватного бізнесу та науки.
Державне регулювання економіки здійснюється в трьох напрямах:
1) визначення державою пріоритетних галузей проми-словості, надання їм пільг і прямої фінансової підтримки;
2) створення сприятливих умов для розвитку національ-ної економіки;**
<*-* ~ 3) розвиток і підтримка організаційних структур і від-носин, які сприяють підвищенню ефективності виробниц-тва та конкурентоспроможності японських товарів.
Ефективним є механізм поєднання загальнонаціона-льних інтересів та інтересів приватного бізнесу на макро-економічному рівні.
Організація управління в японських фірмах суттєво від-різняється від американської та європейської моделей. Від-мінності стосуються організаційної побудови фірм, визна-чення стратегічних напрямів управлінської діяльності, ви-рішення кадрових питань, уваги до якості продукції, системи соціальних відносин на виробництві та в управлінні.
Управління виробництвом більшості японських фірм
