участь середнього рівня у розробленні рішень шля-хом погодження і обговорення проектів з керівниками і з персоналом відповідних відділень;—

дотримання принципу одностайності у прийнятті рішень;—

відсутність чітких посадових інструкцій, які ви-значають обов'язки працівників, оскільки зміст їх діяль-ності може змінюватися і вони зобов'язані вміти викону-вати будь-яку роботу в межах своєї компетенції.

Пересічна японська фірма постійно адаптується до нав-колишнього середовища, враховуючи всі можливості для виживання в перспективі, переважно за рахунок запрова-дження передових техніки і технології. Отже, в основі японської моделі менеджменту — орієнтація на активіза-цію колективу, індивідуальний успіх, що спирається на колективні зусилля (рис. 1.9).

Особливе місце в японському менеджменті посідає стра-тегічне управління. Сформувалося воно тут набагато ра-ніше, ніж в Америці чи Західній Європі, і застосовується значно ширше.

Основним у системі стратегічного управління є визна-чення цілей, на підставі яких здійснюють довгострокове планування. Серед них виокремлюють:—

базові цілі (обсяг продажів, прибуток і темпи їх зростання, частка на ринку, структура капіталу, дивіден-ди, ціна акцій, компенсація працівникам (заробітна пла-та), рівень якості продукції);—*

базова політика (зростання, стійкість, одержання прибутку, соціальна відповідальність);—

оперативні цілі (завдання з доданої вартості, продук-тивність праці, інвестиції на одного працюючого, коефі-цієнт оборотності капіталу, політика щодо зниження витрат).

Довгостроковий план японської компанії (на період більше 5-ти років) досить деталізований і, як правило, пе-редбачає: цілі компанії загалом; прогнозування середови-ща й аналіз конкуренції; аналіз сильних і слабких пози-цій компанії; прогнозування майбутнього компанії; проб-леми і можливості компанії; цілі та стратегію компанії загалом; вертикальну інтеграцію; розроблення нового про-дукту; проектування нового ринку; закордонну діяльність; посилення ринкової конкурентоспроможності; план зни-ження витрат; інформаційну систему; придбання; дослі-дження і розроблення; план виробництва; капітальні вкла-дення; інвестиції в дочірні підприємства; план матеріаль-но-технічного забезпечення; планування праці; навчання працівників і розвиток системи управління; соціальне за-безпечення зайнятих; ставлення до галузі; планування або

організацію; виявлення можливих втрат І вигод; оцінку фінансових потоків; оцінку платіжного балансу; ситуа-ційні плани для несприятливих ситуацій.

Довгостроковий план є основою «триєдиного» плану, до якого належать середньостроковий (на 3 роки) та річ-ний плани. Середньостроковий план містить такі показ-ники: цілі торгівлі, прибутку і капіталу; найважливіші пункти діяльності; план якісних змін. Річний план — це конкретизація дій фірми та її підрозділів на кожен рік у межах трирічного планового горизонту. Особливістю ув'язу-вання середньострокового і річного планів є щорічне лан-цюгове пересування планового горизонту — уточнення по-казників наступного трирічного плану за результатами ви-конання річного плану у звітному періоді.

У сучасному японському менеджменті простежується за-гальносвітова тенденція посилення ролі людського чинника як запоруки ефективності виробництва і управління. Водно-час відчутною є і національна специфіка кадрової політики: довічне наймання працівників; підвищення заробітної пла-ти за вислугою років; участь працівників у профспілках, які діють у межах фірми, а не галузі, як у США, Європі.

У світі панує думка про взірцеву дисциплінованість японських працівників. Насправді це є наслідком грамот-ної кадрової політики японських менеджерів, яка ґрунту-ється на продуманій системі добору кадрів. Домінуючою особливістю японського управління кадрами є система до-вічного найманння, яка охоплює приблизно 35% робочої сили країни, в основному працівників великих компаній. Сутність її полягає в тому, що фірма наймає працівників один раз на рік, навесні, коли молодь закінчує середні та вищі навчальні заклади. Як правило, молоді спеціалісти проходять стажування терміном до 6 місяців у різних під-розділах компанії під керівництвом менеджерів середньо-го і вищого рівнів управління. Наставник повинен пробу-дити в них інтерес до духовних цінностей, сконцентрова-них в ідеях «сейсен», які спрямовані проти егоїзму та егоцентризму, вимагають жертвувати своїми особистими інтересами, якщо вони суперечать груповим цілям. З ура-хуванням цих принципів засновник японської школи управління Каносуке Мацусіта (1894—1989) розробив у 1933 р. духовний кодекс компанії: служіння народу, спра-ведливість і чесність, погодженість і співробітництво, бо-ротьба за прогрес, ввічливість і скромність, узгодженість із законами природи, вдячність. Ці принципи визнаються японським менеджментом і тепер.

Будучи прийнятим на роботу, працівник трудиться у фірмі до офіційного виходу на пенсію у віці 55 років. Звільнення є суворим покаранням, оскільки таку канди-датуру навіть не розглядатимуть в інших компаніях, які приймають на роботу тільки випускників навчальних за-кладів, здійснюють службове просування і нові призна-чення серед працівників фірми.

Службове зростання працівника залежить від його осо-бистих якостей та існуючої в організації системи службо-вого просування. Так, при комплектуванні вищої адміні-страції корпорації, як правило, керуються стажем роботи на фірмі і рівнем освіти. До 85% керівників досягають високого становища внаслідок пожиттєвого служіння фі-рмі. У складі вищого керівництва великих корпорацій ду-же мало осіб, які перейшли з інших фірм чи призначені за принципом родинних зв'язків. У Японії майже не прак-тикують переманювання здібних керівників (як у краї-нах Заходу), зате охоче беруть на керівну роботу держав-них чиновників пенсійного віку для використання їхніх зв'язків із колишніми колегами. Середній вік президен-тів фірм — приблизно 60 років, тоді як у Європі та США в такому віці керівники виходять на пенсію. В європейсь-ких країнах, США і