Досить складною є система матеріального стимулю-вання в японських фірмах. Щоб набути рівня кваліфікації, який, дає змогу претендувати на вищу оплату праці, потріб-но відпрацювати певний час на підприємстві, вивчити йо-го проблеми і навчитися долати їх або пропонувати мож-ливі варіанти вирішення. Освітній рівень працівника при цьому не настільки суттєвий. Робітник із середньою осві-тою, який давно працює на підприємстві, може одержу-вати вищу заробітну плату, ніж молодий спеціаліст з ви-щою освітою. Але вища освіта дає значно більше можли-востей для успішної участі у розв'язанні виробничих проблем, підвищення кваліфікації, оволодіння ширшим колом професій і трудових навичок. Тому працівники з вищою освітою набагато швидше просуваються по служ-бі, виходять на нові рівні оплати праці, ніж працівники без освіти.

Отже, оплата праці в японських фірмах залежить від фактичної кваліфікації, яка полягає у здатності працівни-

ка не тільки виконувати безпосередні службові обов'язки, а й брати участь у вирішенні виробничих проблем підпри-ємства, бути компетентним у всіх аспектах господарської діяльності. Це забезпечує гнучка система оплати праці, заснована на участі працівників у прибутках фірми або в розподілі доходів.

Система участі працівників у прибутках фірми перед-бачає:—

створення за рахунок прибутків пенсійного фонду;—

оплату за рахунок прибутку праці менеджерів;—

- разові преміальні виплати за підсумками року залеж-но від обсягу одержаного компанією прибутку.

Система розподілу доходів є механізмом розподілу до-даткових доходів, одержаних тим підрозділом, де працює конкретний працівник. Розмір преміальних виплат зале-жить від продуктивності праці, якості продукції, еконо-мії матеріалів, задоволення вимог споживачів, надійності роботи. Нині більше 30% японців одержують премії за такою гнучкою системою.

Специфічна особливість японського менеджменту — комплексний підхід до управління якістю продукції. Су-часна система управління якістю зародилася в Японії пі-сля Другої світової війни. Вона передбачає:—

випуск деяких видів продукції відповідно до стан-дартів Л8 щодо статистичного контролю і забезпечення якості;—

статистичні методи контролю якості;—

організацію контролю якості на виробництві;—

функціонування гуртків контролю якості.

Маркування продукції престижним знаком «Л8» здійс-нюється згідно з Законом про промислову стандартизацію (1950 р.). Участь у цій системі добровільна, а право на знак мають фірми, продукція яких пройшла перевірку відповідності стандартам.

Статистичні методи контролю якості товарів тут поча-ли застосовувати з 1949 р., відколи Японська спілка вче-них та інженерів створила дослідницьку групу контролю якості.

Сутністю статистичного контролю якості товарів у японській практиці є вибіркове статистичне спостере-ження, яке передбачає: репрезентативність вибірки, чіт-ку відповідність між вибірковими характеристиками і характеристиками генеральної сукупності, застосуван-ня суворого математичного апарату оброблення резуль-

татів статистичного спостереження якісних параметрів продукції.

У японській практиці контролю якості товарів відсут-ній тотальний контроль, але досить надійний вибірковий, забезпечений досконалістю статистичних методів.

Організаційні методи управління якістю товарів япон-ських фірм полягають у залученні до цього процесу всіх виробничо-управлінських ланок — від проектування про-дукції до збуту. В діяльності з управління якістю беруть участь усі працівники: ті, що займаються плануванням, дослідно-конструкторськими роботами і дослідженнями, пов'язаними з виробництвом нових видів продукції, без-посередньо зайняті у виробництві, в бухгалтерії, відділі кадрів і відділі трудових відносин.

Важливою складовою механізму управління якістю є гуртки контролю якості (ГКЯ) — організаційна форма спільного пошуку вирішення проблем виробництва і яко-сті безпосередніми виконавцями. Як правило, ГКЯ фор-мують з 6—12 працівників виробничої дільниці чи цеху: робітників, ІТП, керівників низового рівня. Робота ГКЯ відбувається у формі засідань здебільшого у неробочий час відповідно до затвердженого адміністрацією плану 2—4 рази на місяць. Для ведення засідань обирають ке-рівника, нерідко змінного, а інколи роботою ГКЯ керує запрошений консультант. За результатами обговорення ГКЯ формулюють найважливіші проблеми (3—4 на рік) і розробляють детальні плани їх вирішення. Учасники регулярно виступають із самозвітами і готують щорічні звіти про роботу в ГКЯ. На підсумковій нараді наприкін-ці року присутні керівники компанії, її президент. Кра-щим ГКЯ надається право маркувати свою продукцію власним клеймом. Адміністрація матеріально і мораль-но стимулює гуртківців, вони проходять спеціальне на-вчання методів визначення якості товарів. Гуртки нале-жать до загального організаційного механізму фірми, їх роботою керує спеціальний комітет на чолі з віце-прези-дентом.

Основним принципом японського менеджменту є гру-пова робота, яка пронизує всю фірму зверху донизу. Як-що джерелом життєстійкості американського бізнесу є про-тестантська етика, то японського — синтоїзм як зрозумілий і прийнятний для всіх ідеал. Як правило, його формулю-ють у вигляді девізу. Наприклад, девіз компанії «Омрон»: «Працювати в ім'я кращого життя, кращого світу для

всіх». Таке формулювання місії організації дещо відріз-няється від розуміння її американськими та західноєвро-пейськими компаніями.