Аналіз виробничих ресурсів. Аналіз використання виробничих ресурсів необхідно робити з точки зору вирівнення загрузки, і що важливо в даному випадку для оцінки доцільності розширення виробництва. Якщо підприємство загружено на достатньому рівні, чи перезагрузені, це дає можливість ставити питання про створення нових виробничих ресурсів – при умові відповідних заключень маркетингових досліджень. Якщо ж підприємство загружено не в достатній мірі, то можливі різні варіанти дій фірми: стимулювати збут, зміна асортимента, розширення географії збуту, перенесення виробництва в інші регіони з ціллю зниження затрат.

Аналіз ринка.. Окремо неодхідно розглядати маркетингові характеристики спільного використання всіх ресурсів фірми.

Відповідність рівня і динаміки долі ринка, які належать фірмі, з відповідними цільовими поаказниками дозволяють оцінити ефективність дій фірми на вивчаємих ринках і може служити сигналом про необхідність приведення в відповідність ціх дій і довгострокових цілей. При цьому, що підлягає кориктуванню визначається в результаті виконання аналізу інших розділів, але дві важливі обставини розглядаються тут же, оскільки вони впливають на формування цілей фірми: адаптація продукції для іноземних споживачів і відповідність між початковим і стимулюючим попитом.

Аналіз зовнішнього середовища.

Останній розділ аналізу потенціала фірми стосується впливу зовнішньої середи. Необхідно розглядати такі моменти:

Перш за все при експорті продукції необхідно прийняти до уваги існуючі в інших країнах стандарти і традиції споживання, які можуть вимагати внесення суттєвих коректив в прийнятті фірмою концепції. Намір випускати продукцію за кордоном добавляє до ціх вимог також зання стандартів і традицій, які пов’язані з виробництвом: від норм по охороні навколишнього середовища до особливостей менеджмента.

Також, суттєво впливає на міждународну діяльність фірми державне регулювання бізнеса. Тут важливу роль грає інвестиційне законодавство в відношенні до іноземних інвестицій, велике значення мають діючі в даній країні правила податкування і антимонопольного регулювання. Всі ці і інші регулятори повинні оцінюватися з оьліком відношення самої держави до власного закодавства, тобто співвідношення сили закону і влади корупції і загальнополітичної корупції.

Також при аналізі зовнішнього середовища необхідно враховувати соціально-культурні, географічні та інші фактори.

2.3. Формування стратегії.

Міждународна стратегія фірми являється збільшенним описом скординованих дій по пеалізації всього комплексу їїміждународний цілей. Багато цілей дозволяють реалізуватись багатьма способами, і сукупність комбінацій цих способів створює набір альтернативних стратегій. Так, як правило, необхідною умовою досягнення успіху на ринку являється наявність конкурентної переваги, яка може заключатися або в меньших витратах при виробництві продукції, або в її диференціації і концентрації; вибір тієї чи іншої сфери конкуренції, яка приймається до конкурентної переваги означає прийняття однієї із типових маркетингових стратегій.

З позиції міждународного менеджмента критично важливий також вибір базисної стратегії, яка визначає характер продукції, яку проштовхують на ринок мал.3.

Стратегію А часто зв’язють з направленністю на економію витрат, і вона може використовуватися як один із шляхів досягнення конкурентних

Продукція |

Ринки

Існуючі |

Нові

Існуюча |

А |

B

Нова |

С |

D

Малюнок 3. Вибір базисної стратегії.

переваг фірми; вибір стратегії В зосереджує увагу на маркетиногових питаннях, в той час коли вибір стратегвї С – на науково-дослідницькій

сфері; і накінець стратегія D відрізняється високою ризикованістю, що обмежує масштаби її використання. В відмінності від стратегій отримання конкурентних переваг, які які не рекомендуєтться комбінувати (до одного і того ж види товару), тут допускається спільне застосування різних варіантів стратегій.

Також необхідно відмітити важливість реалізації в рамках загальної стратегії фірми всіх без виключення цілей. “Зависання “ якої-небудь цілі може бути по ряду причин, в томк числі із-за немлжливості реалізувати її в рамках даної стратегії. Тому в випадку виявлення неповної відновідності стратегії поставленним ціллям необхідно попробувати вирішити ці проблеми – п противному випадку мова може йти про перегляд як розробленої стратегії, так і поставлених раніше цілей.

2.4. Реалізація стратегії.

Реалізація стратегії включає в себе декілька якісно відрвзняючих видів діяльності: розробку програм і планів, їх виконання, контроль, облік, аналіз і оцінку ефективності діяльності. Кожний з них заслуговує окремого дослідження, але в даному контексті важливі не внутрішні механізми їх здіснення, а функції, які виконуються їми в вивчаємій системі.

Програми іпроекти, розролені для розвитку прийнятої стратегії, створюють основу для формування текучих діяльності структурних підрозділів фірми, які деталізуються далі в оперативних планах. Любий із перечислених документів може містити рішення по діям як в країні, де розміщена фірма, так і в за кордоном, причому можливість такого зміщення в значній мірі залежить від типу організаційної структури фірми. В загальному випадку міждународний характер діяльності фірми більше проявляється в програмах і проектах, а в меншій мірі – в планах діяльності компанії.

Виконання оперативних планів в значній мірі завершає цикл, який почався вибором місії. Дійсно, більше ніяких нових видів планів розроблювати непотрібно – достатньоь коректування і оновлення змісту документів. Однак останній вид робіт, який включається в поняття стратегічного планування, абсолютно неможливий без оберненого зв’язку, реалізуючийся через облік