і спосіб їх досягнення, засоби пристосування до зовнішнього середовища, і вже через них впливає на структуру.
Більш докладно такі взаємозв’язки вивчав Г.Мінцберг. Він погоджувався з Чандлером, але дійшов висновку, що темпи зростання організації та розподіл повноважень, як фактори, що визначаються стратегією, також впливають на організаційну структуру.
Мінцберг класифікував організації за трьома основними критеріями:
Основний механізм координації або основний підхід, який використовується для координації різних видів організаційної діяльності.
Ключова частина організації (та її частина, яка відіграє головну роль в досягненні успіху або невдачі організації).
Тип децентралізації (спосіб, який застосовується для розподілу влади в організації).
Кожний з цих критеріїв має декілька параметрів (див. табл.4.4.).
Таблиця 4.4.
Принципи класифікації організацій за Г.Мінцбергом
Критерії класифікації організації | Параметри критеріїв
1. Основний механізм координації (підхід, який використовується для координації організаційної діяльності) | 1.1. Пряме управління (одна людина несе відповідальність за роботу інших)
1.2. Стандартизація робочих процесів (зміст роботи специфіковано або запрограмовано)
1.3. Стандартизація виходу (координація шляхом визначення кінцевих результатів роботи)
1.4. Стандартизація знань (необхідний визначений рівень освіти для виконання даної роботи)
1.5. Взаємна узгодженість (робота координується через неформальні комунікації)
2. Ключова частина організації (частина організації, яка грає основну роль в досягненні успіху (або провалу) в діяльності організації | 2.1. Стратегічна верхівка (вищий менеджмент)
2.2. Оперативна база (робітники, які реально виконують завдання організації)
2.3. Середня лінія (середній та нижчий менеджмент)
2.4. Техноструктура (інженерний персонал і працівники функціональних підрозділів)
2.5. Штат, що обслуговує (підрозділи, які забезпечують операційну діяльність)
3. Тип децентралізації (спосіб розподілення влади в організації) | 3.1. Вертикальна децентралізація (розподіл влади в ланцюгу команд зверху вниз або делегування начальниками повноважень своїм підлеглим)
3.2. Горизонтальна децентралізація (міра, в якій влада розподіляється між лінійними та штабними працівниками)
3.3. Селективна децентралізація (міра, в якій влада розподіляється між різними підрозділами організації)
Використовуючи таку класифікацію, Г.Мінцберг виділив п’ять основних форм організаційних рішень (див. табл.4.5.).
Таблиця 4.5.
Типи організаційних структур за класифікацією Г.Мінцберга
Структурна конфігурація (тип структури) | Основний механізм координації | Ключова частина організації | Тип децентралізації
1. Проста структура | Пряме управління | Стратегічна верхівка | Вертикальна та горизонтальна централізація
2. Машинна бюрократія | Стандартизація робочих процесів | Техноструктура | Обмежена горизонтальна децентралізація
3. професійна бюрократія | Стандартизація знань | Оперативна база | Вертикальна та горизонтальна децентралізація
4. Дивізіональна форма | Стандартизація виходів | Середня лінія | Обмежена вертикальна децентралізація
5. Адхократія | Взаємне узгодження | Штат, що забезпечує | Вибіркова децентралізація
1. Проста структура. Такий тип структури використовують малі за розмірами організації, які контролюються агресивними підприємцями, а також організації, які тільки-но розпочинають свою діяльність. Влада прийняття рішень тут узурпована керівником. Організація здебільшого не є спеціалізованою.
2. Машинна бюрократія – цей тип структури нагадує механістичну структуру Барнса-Сталкера. Це організації зрілого віку, зі стабільним передбачуваним середовищем. Для таких організацій типові високий рівень спеціалізації, жорстка модель влади, вузький діапазон контролю.
3. Професійна бюрократія (державні університети, лікарні). Такі організації мають відносно мало функціональних менеджерів. Для членів такої організації характерна концепція об’єднання у підрозділи за професійними інтересами.
4. Дивізіональна форма. Характерна для більшості великих компаній (особливо з продуктовою департаменталізацією). Повноваження передаються на рівень дивізіонів, але в межах дивізіону вони централізовані. Виникнення такого типу структури пов’язане з необхідністю ринкової диверсифікації.
5. Адхократія. У широкому розумінні адхократія схожа на органічну структуру. Адхократія “уникає” спеціалізації, формалізації, жорстких наказів тощо. Характерна для великих науково-дослідних центрів та установ.
3. Основи організаційного проектування
З практичної точки зору реалізація функції організації, тобто процес організаційного проектування, складається з взаємопов’язаних етапів. Розглянемо кожен з них більш докладно.
1. Розподіл праці – це процес розподілення загальної роботи в організації на окремі завдання, достатні для виконання окремим робітником відповідно до його кваліфікації та здібностей. Фактично це є спеціалізацією.
З практичної точки зору спеціалізація означає з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організації. Цей процес називається проектуванням робіт в організації та має такі конкретні результати:
специфікації робіт;
посадові інструкції;
кваліфікаційні характеристики.
Процес проектування робіт складається з двох стадій:
а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій);
б) власне проектування робіт.
В процесі аналізу робіт необхідно отримати інформацію про такі три основні аспекти роботи:
1) про зміст роботи, тобто про задачі та види діяльності, які мають виконуватися в її межах;
2) про вимоги, які ставляться до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеня, ліцензії, навичок, здібностей тощо);
3) про середовище, у якому вона здійснюється (умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю за виконанням з боку начальника, ступінь припустимої помилки тощо).
Проектування робіт – це процес визначення обсягів та змісту кожного виду робіт в організації.
В процесі проектування потрібно визначити дві ключові характеристики роботи:
а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які виконуються одним робітником та частота їх повторення);
б) змістовність роботи – це відносний ступінь того впливу, який робітник може здійснити на саму роботу або на її середовище, а саме на:
самостійність в плануванні та виконанні роботи;
самостійність у визначенні ритму роботи;
участь у прийнятті рішень тощо.
Термін “проектування робіт “ з’явився в надрах класичної школи менеджменту. Багато з ранніх ідей науки управління оберталися навколо проектування робіт з точки зору максимального використання переваг спеціалізації.
З розвитком та удосконаленням виробництва все більш почали виявлятися негативні сторони спеціалізації. Виникла потреба змінити традиційну спрямованість проектування робіт. Разом з тим з’явився і новий термін “перепроектування робіт” або “реорганізація робіт”.
До основних методів перепроектування робіт належать (див. рис.4.7.):
1) Ротація робіт – переміщення робітників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. Ротація робіт може бути як горизонтальною так і вертикальною.
Переваги:
накопичується досвід у
