суміжних сферах;
усувається одноманітність та монотонність;
покращується розуміння інших видів діяльності.
2) Формування робочих модулів – ротація у відносно короткі проміжки часу, наприклад, впродовж одного робочого дня.
Рис. 4.7. Методи перепроектування робіт в організації
3) Розширення роботи (JOB ENLARGEMENT) - означає горизонтальне розширення даної роботи за рахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах, та частоти повторення циклу роботи. Розширення робіт означає їх диверсифікацію.
4) Збагачення роботи (JOB ENRICHMENT) - це процес поглиблення роботи, підвищення її змістовності. Процес збагачення роботи розширює її вертикально шляхом:
встановлення безпосереднього зворотнього зв’язку;
надання можливості навчатися (підвищувати кваліфікацію);
надання можливості самостійно опрацьовувати графік роботи;
зменшення ступеня контролю.
5) Використання альтернативних графіків роботи. Найчастіше тут використовуються такі варіанти:
а) “стиснутий робочий тиждень” (програма 4-40, тобто 4-добовий 40-годинний робочий тиждень);
б) “гнучкий час” (робітник має відпрацювати певну кількість годин в тиждень, але він має можливість в певних межах змінювати години початку та закінчення робочого дня).
В практиці західних фірм поширені також методи проектування роботи груп:
а) створення інтегрованих робочих команд (за типом бригад);
б) створення автономних робочих команд (завдання доводиться як кінцевий результат діяльності, а решту – вирішує команда).;
в) гуртки якості.
На практиці в процесі перепроектування робіт досить часто використовується інструмент, який отримав назву “Модель характеристик роботи” Р. Хекмана (МХР).
Згідно з МХР, будь-яку роботу в організації можна охарактеризувати за допомогою 5 базових параметрів (див. рис.4.8.).
Рис.4.8. Модель характеристик роботи Р.Хекмана
сполучання навичок – це ступінь, у якому робота вимагає варіювання різних дій так, аби робітник мав можливість використовувати декілька своїх різних навичок та здібностей;
визначеність завдання – це ступінь, у якому робота в цілому вимагає завершеності, та ступінь, у якому можна ідентифікувати окремі частини роботи;
значущість завдання – це ступінь, у якому дана робота впливає на роботу інших співробітників організації;
самостійність (автономність) – це ступінь, у якому робота забезпечує реальну свободу дій (незалежність) робітника щодо встановлення графіку роботи та процедур її виконання;
зворотній зв’язок – це ступінь, у якому робота вимагає отримання чіткої інформації про ефективність її виконання.
Зазначені базові параметри роботи дозволяють робітникові відчути три наступні психологічні стани:
відчуття значущості роботи, тобто ступінь сприйняття важливості та цінності роботи з позиції робітника;
відчуття відповідальності за результати роботи, тобто підзвітності за свою роботу;
знання реальних результатів своєї роботи, тобто сприйняття результативності та ефективності виконаної роботи.
Роботи, які організовані так, що забезпечують високий ступінь цих трьох станів, мають призвести до:
високої мотивації за рахунок самої роботи;
високої якості виконання робіт;
високої задоволеності роботою;
зниження плинності кадрів та кількості прогулів.
Проте не всі робітники позитивно реагують на покращення базових параметрів роботи. Практика свідчить, що МХР доцільно застосовувати тільки до робітників з прагненням до зростання та досягнень.
Базові параметри роботи впливають на обсяги потенційної мотивації (ОПМ) робітників таким чином:
ОПМ = |
сполучання визначеність значущість
+ +
навичок завдання завдання |
самостійність зворотній
х х
(автономність) зв’язок
3
Характер впливу методів перепроектування робіт в організації на базові параметри роботи представлений в таблиці 4.7.
Таблиця 4.7.
Вплив методів перепроектування робіт на базові параметри роботи
Методи перепроектування робіт | Базові характеристики роботи
сполучання навичок | визначеність завдання | значущість завдання | самостійність (автономність) | зворотній зв’язок
1. Ротація робіт |
х | ?
2. Формування робочих модулів | х | ? | х
3. Розширення робіт | х | ?
4. Збагачення |
х | х | ? | х | х
5. Створення інтегрованих робочих місць | х | ?
6. Створення автономних робочих місць | х | х | ? | х | х
7. Гуртки якості |
х | х | ? | х | х
8. Стислий робочий тиждень
9. Гнучкий час |
х
2. Департаменталізація – це процес групування робіт і видів діяльності в окремі підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо).
Відповідно до принципу, який покладено в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації (див. рис.4.9.):
функціональну департаменталізацію – за основними функціями управління в організації;
продуктову департаменталізацію – за окремими видами продуктів, що виробляються фірмою;
територіальну департаменталізацію – за географією фізичного розташування окремих підрозділів фірми;
Рис.4.9. Способи групування структурних одиниць в організації
департаменталізація, орієнтована на споживача – за принципом задоволення потреб найвагоміших та значущих для організації споживачів.
Кожний із зазначених способів групування обумовлює виникнення проблем координаційного характеру, оскільки має свої переваги та недоліки. Тому на практиці спостерігається змішування базових схем департаменталізації, тобто використовуються різні способи групування для підрозділів, які знаходяться навіть на одному організаційному рівні.
Після видокремлення окремих підрозділів здійснюється наступний етап організаційного процесу.
3. Делегування повноважень – це процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати роботу організації.
Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника ( одна людина не спроможна виконувати весь комплекс робіт по управлінню всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні.
Делегування повноважень охоплює:
передавання повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань);
прийняття відповідальності (прийняття підлеглим зобов’язань виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх задовільне вирішення);
підзвітність (це вимога до підлеглого, який, використовуючи свої повноваження, має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику).
Делегування призводить до позитивних наслідків за умови зваженого узгодження цих трьох складових, які утворюють "піраміду управління" (див.рис.4.10).
Рис.4.10. “Піраміда управління”
Відповідальність та повноваження
