що:
відносини між керівниками і підлеглими можуть бути як хорошими, так і поганими;
завдання може бути структурованим і не структурованим;
посадові повноваження керівника можуть бути сильними та слабкими.
Різні сполучення (комбінації) цих факторів дають 8 можливих (потенційних) стилів керування. Залежно від рейтингу НПК змінюється і стиль ефективного керування.Тобто менеджера з певним ставленням (відношенням) до НПК слід призначати керувати підрозділом з відповідною комбінацією ситуаційних факторів (див. рис.6.6.).
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8
Хороші |
Погані
Структуроване |
Не структуроване |
Структуроване | Не структуроване
Сильні | Слабкі | Сильні | Слабкі | Сильні | Слабкі | Сильні | Слабкі
Рис.6.6.Ситуаційна модель керування Ф.Фідлера
Графік, наведений на рисунку 6.6., дозволяє зробити такі висновки:
керівники, орієнтовані на завдання, найефективніші у ситуаціях 1, 2, 3 і 8;
керівники, орієнтовані на людські відносини, ефективно керують у ситуаціях 4, 5 і 6;
у ситуації 7 добре можуть працювати обидва типи керівників.
Теорія “життєвого циклу” П. Херсі і К. Бланшара. В основу теорії “життєвого циклу” покладено гіпотезу, що ефективність стиля керування залежить від ступеня “зрілості” виконавців (підлеглих). В рамках цієї теорії під “зрілістю” розуміється:
здатність підлеглого нести відповідальність за свою поведінку;
бажання досягти поставленої перед ним мети;
освіта та досвід щодо конкретного завдання, яке необхідно виконати.
При цьому “зрілість” не є постійною (незмінною) рисою (властивістю) конкретної особи або групи виконавців, це скоріше характеристика конкретної ситуації. Це означає, що в залежності від завдання, яке виконується, люди виявляють різний ступінь “зрілості”. Відповідно і керівник має змінювати свою поведінку залежно від ступеня зрілості підлеглих.
Модель “життєвого циклу” П.Херсі та К.Бланшара схематично представлена на рис.6.7.
низький Ступінь високий
орієнтації на
завдання
“ Зрілість” виконавця
М4 | М3 | М2 | М1
висока середня низька
Рис.6.7. Ситуаційна модель керування П.Херсі та К.Бланшара
У моделі виділені 4 стилі керування залежно від ступеня “зрілості” виконавців:
S1 – “давати вказівки”. Це сполучення низького рівня орієнтації на людину і високого – на задачу. Такий стиль до підлеглих з низьким рівнем “зрілості” (М1). У даному випадку підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання. Тому для них потрібні інструкції, вказівки, жорсткий контроль;
2. S2 – “продавати”. Це одночасно висока орієнтація як на людину, так і на роботу. Підлеглі бажають приймати відповідальність, але не спроможні внаслідок середнього рівня “зрілості” (М2). Отже, керівник обирає поведінку, орієнтовану на завдання, і підтримує ентузіазм виконавців;
3. S3 – стиль, який грунтується на залученні підлеглих до прийняття рішень. У такій ситуації підлеглі спроможні, але не бажають відповідати за виконання завдання. Підлеглі знають, що і як треба робити, їм не потрібні конкретні вказівки (середній рівень зрілості – М3). Проте вони мають відчувати свою причетність до виконання поставленого завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію підлеглих, надаючи їм можливість приймати участь у прийняття рішень.
4. 4 - делегування. Підлеглі і спроможні, і бажають приймати відповідальність. Поведінка керівника за такої ситуації може поєднувати низький рівень орієнтації як на завдання, так і на людські відносини. Керівник дозволяє підлегли діяти самостійно.