на ранній стадії конфлікту, виниклому по важливому рішенню може перешкодити діагнозу проблеми і скоротити час пошуку альтернативи. Такий компроміс означає згоду тільки щоб уникнути сварки. Такий компроміс - це задоволеність тим що доступне, а не пошук того, що є логічним у світлі наявних фактів і даних.
Рішення проблеми.
Даний стиль - визнання відмінності в думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується таким стилем не прагне добитися своєї мети за рахунок інших, а швидше шукає якнайкращий варіант рішення конфліктної ситуації. Розбіжність в поглядах розглядається як неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильне, а що ні. Емоції можна усунути лише шляхом прямих діалогів з лицем, що має відмінний від вашого погляд. Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі, тільки для цього потрібна зрілість і мистецтво роботи з людьми... Така конструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом рішення проблеми) сприяє створенню атмосфери щирості, такої необхідної для успіху особи і компанії в цілому.
Таким чином, в складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точна інформація є істотною для ухвалення здорового рішення, появу конфліктуючих думок треба навіть заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль рішення проблеми. Інші стилі теж можуть з успіхом обмежувати або запобігати конфліктним ситуаціям, але вони наврядчи приведуть до оптимального рішення питання, тому що не всі точки зору були вивчені однаково ретельно. З досліджень відомо, що високоефективні компанії в конфліктних ситуаціях користувалися стилем рішення проблем більше, ніж малоефективні компанії. У цих високоефективних організаціях керівники відкрито обговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючи розбіжностей, але і не вдаючи, що їх зовсім не існує. Вони шукали рішення поки не знаходили його. Вони також прагнули запобігти або зменшити назрівання конфлікту, концентруючи реальні повноваження ухвалювати рішення в тих підрозділах і рівнях управлінської ієрархії, де зосереджені найбільші значення і інформація про чинники, що впливають на рішення.
Як повинен реаґувати керівник.
Ще до розмови зі співробітником йому треба дати зрозуміти, що конфлікт — це не те, що обов’язково зачіпає честь і гідність його участни-ков, конфлікт —это частина життя і його цілком мож-ливо вирішити. Співробітник повинен відчувати вашу го-товность допомогти. В процесі подальшої розмови необхідно звернути увагу на ряд моментів:
- треба показати співробітнику, що він вам цікавий, що до його проблем ви ставитеся серйозно;
- дати йому зрозуміти, що його проблема не вийде з приміщення, в якому відбувається бесіда;
- покажіть, що його проблема розглядається не як його провина;
- дати висловитися і вислухати; пе-ребити — значить продемонструвати нетерпіння та неповагу;
- задавати запитання, котрі допоможуть (можливо, і йому в тому числі) чітко побачити проблему.
Перелік використаної літератури:
1. Дейл Карнеги “Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей” - Донецк, “Сталкер”, 1999
2. Ф.Тейлор "Основы научного менеджмента" - Москва, "Прог-ресс", 1992
3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. “Основы менеджмента” - Москва, “Дело”, 1992
4. Джини Грехем Скотт “Конфликты. Пути их преодоления” - Киев, “Внешторгиздат”, 1991
5. Вернер Зигерт “Руководить без конфликтов”.– Москва, “Экономика”, 1990