Важливість чіткої артикульованості є достатньо очевид-ною — відомий вислів "хто ясно мислить — той ясно викла-дає" достатньо повно розкриває суть цього чинника. Керів-ник, на ПП „Агротекс”, може чітко визначити чого він домагається та якими шляхами. Водночас необхідно враховувати, що у кожної людини та у організації загалом завжди залишається певний розрив між тим, що вона гово-рить для інших, та тим, що вона говорить для себе. Іншими словами, зовнішні формулювання завжди будуються з розра-хунку на інших, а внутрішні — з розрахунку на себе.

Функціональна взаємодія у процесі розв'язання вироб-ничих завдань для більшості людей психологічно виявляєть-ся недостатньою. На підставі симпатій, що виникають, скла-дається система спілкування, яка перекриває і виходить за рамки професійної взаємодії. Власне кажучи, сенс нефор-мальних груп якраз і полягає у задоволенні потреби у спіл-куванні. Але досі ми розглядали міжособистісие спілкування як абстрактну взаємодію двох людей (діада). Реально ж до процесів неформальної взаємодії залучається більшість спів-робітників підрозділу, а часто-густо і співробітники інших підрозділів. Неформальні групи рідко бувають діадними. До їхньої структури, як правило, ввіходить більшість співробіт-ників підрозділу. Але у цьому випадку виникає достатньо складна структура групи, де спілкування ґрунтується не тільки на симпатіях, а й на антипатіях (два принципи об'єднання — з ким ми та проти кого ми). Тому вихідним чином у ма-лих групах спілкування будується як рівноправне. Але у ре-альних малих групах можна говорити про потенційну рівно-правність, оскільки місце особистості в групі не фіксується і може змінюватися залежно, з одного боку, від власних дій людини, а з іншого — від зміни системи відносин (самі сим-патії та антипатії є дуже рухливими психологічними кон-структами).

У процесі спілкування у людей природним чином склада-ється загальне уявлення про норми та принципи поведінки та діяльності, про організацію загалом, окремих керівників то-що. Причому ці уявлення можуть не збігатися з декларовани-ми керівництвом організації, а також бути загалом позитив-ними чи негативними стосовно організацій. Залежно від цього неформальні групи можуть або сприяти ефективності діяль-ності підприємства, або перешкоджати їй. Звичайно проти-стояння неформальних груп організації або конкретному керів-никові виникають або як результат загального психологічного клімату, або як реакція на неадекватний (як правило, жорст-ко авторитарний) стиль управління.

У сучасних концепціях управління розроблені спеціальні прийоми та методи, спрямовані на розвиток неформальних міжособистісних відносин між співробітниками в організації. Вважають, що такі відносини сприяють формуванню психо-логічної спільності всіх співробітників, виникненню почуття особистісної приналежності до організації, підвищенню відпові-дальності кожного за спільну справу.

Очевидно, що різні люди викликають більшу чи меншу симпатію з боку інших. Цей чинник визначає емоційно-психологічну структуру неформальної групи. Психологічним центром є "зірки" — люди, які користуються найбільшою популярністю та симпатіями в групі. Другий прошарок (дру-гий структурний рівень) утворюють члени групи, які зорієн-товані на "зірок", користуються їх взаємною приязню, але не настільки популярні, як самі "зірки". Третій прошарок (третій рівень структури) утворюють члени групи, які самі популярністю не користуються, але у своїх вчинках зорієн-товані на думку та поведінку людей, що займають більш ви-соке становище. І, нарешті, четвертий прошарок (четвертий структурний рівень) займають люди, стосовно яких члени групи виражають неприязнь та антипатію, але які самі хо-чуть бути "прийнятими" в цю групу.

На підприємстві та у будь-якому підрозділі можуть скластися та співіснувати кілька неформальних груп. Кож-на з них має однакову психологічну структуру, але між собою вони можуть вступати у дуже складні відносини. Вони можуть конкурувати, починаючи від здорового спів-робітництва й закінчуючи прямими конфліктами; відгоро-джуватися одна від одної, демонстративно розділяючи сфе-ри інтересів та діяльності; вони можуть перетинатися за рахунок включення одних і тих самих людей у різні не-формальні групи.

Висновки

Управління колективами і групами людей - складна та відпові-дальна діяльність, її здійснюють керівники вищого середнього та нижчого рівнів управління. При цьому вони використовують загаль-ні та конкретні функції.

Велике значення у здійсненні ефективної управлінської діяльно-сті колективами та групами має організаційна структура підприємс-тва (фірми) та структури управління ними.

Вибір методів управління та їх співвідношення вирішальною мірою залежить від типу організації (підприємства, фірми) та харак-теру виробництва продукту (послуг), а також від рівня освіти та до-свіду керівника, стану соціально-психологічного клімату в колективі (групі), дисципліни, традицій тощо.

Усвідомлена менеджером управлінська ситуація постає як набір зовнішніх впливів — стимулів діяльності. Кож-ний стимул зіставляється з комплексом потреб менедже-ра, а результати цієї психічної діяльності виявляються як мотиви діяльності.

За допомогою психологічного аналізу можна виявити спільні для будь-якої діяльності механізми регулювання процесів керівництва трудовим колективом. Цілеспрямо-вану діяльність характеризують наявність мети (завдан-ня, плану (програми)) і контролю (зворотного зв'язку). В управлінській ситуації навіть за однакових умов мета мо-же бути досягнута різними способами. Крім того, один мотив може спричиняти різні дії, а за однією дією мо-жуть приховуватися різні мотиви. Наприклад, менеджер jj може віддати розпорядження про необхідність роботи у * вихідний день. Для підлеглих таке розпорядження є зовнішнім щодо їх планів, інтересів і цілей стимулом, але, подолавши «фільтр» потреб кожного працівника, цей стимул перетворюється на різноманітні мотиви поведінки: Щ один працівник радіє додатковому заробітку; інший вва-жає необхідним виявити службову відданість, оскільки очікує обіцяного підвищення в посаді; третій добросовіс-но працює, усвідомлюючи необхідність позаурочної пра-ці; четвертий сприймає дійсність як штурмівщину. Пере-виконання працівником індивідуального завдання також може бути мотивоване багатьма суперечливими спонуканнями, наприклад ентузіазмом змагальності в колективі, *