Розрізняють позитивні (стенічні) та негативні (астеніч-ні) емоції. Менеджер повинен вибудовувати свої взаємо-відносини з підлеглими так, щоб у них завжди переважа-ли позитивні емоції і мінімальними були негативні. Лю-дина, яка перебуває у полоні негативних емоцій, не зможе працювати ефективно.

Емоціями наділене все живе. Та якщо у тварин емоції зумовлені фізичним впливом, то у людини — фізичним і словесним. Тому менеджеру слід делікатно добирати сло-ва у спілкуванні з підлеглими, оскільки словесна недба-лість чи навіть жест можуть спричинити негативний емо-ційний настрій. Не можна переносити на підлеглих влас-ні негативні емоції. Водночас необхідно також знати ступінь емоційності своїх підлеглих, щоб уникати їх емо-ційних зривів під час взаємодії. Наприклад, жінки знач-но емоційніші за чоловіків; одноманітність потребує від-повідної емоційної компенсації («погано, коли все доб-ре»). З метою психологічного розвантаження працівників на багатьох підприємствах створено спеціальні кімнати емоційної розрядки. Не менш ефективно впливають на настрій добре слово, привітання з днем народження, ком-плімент, вдалий жарт тощо.

Управління людьми неможливе без знання форм від-носин особистості з групою. У таких взаємовідносинах во-на може виявляти конформізм або нонконформізм. Конформізм — прийняття готових стандартів у поведінці, ви-знання існуючих порядків, норм, правил.

Загальні цілі, цінності, норми соціальної групи справ-ляють значний вплив на думки і поведінку індивіда. Зго-да його з колективом може означати щире сприйняття колективних норм, тобто колективізм, або маскування за сприйняттям цих норм байдужості, соціальної інертності.

Протилежний конформізму нонконформізм (інакодум-ство, бунтарність) також може проявлятися по-різному. Трапляються ситуації, коли людина, свідомо й принципо-во переконана у своїй правоті, протиставляє себе колек-тиву і перемагає. Іноді нонконформізм є марнолюбним, необґрунтованим протиставленням особистості колективу. Для впливу на таких людей необхідно продемонструвати справжні, а не уявні результати їх старань, аргументова-но проаналізувати наміри, спрогнозувати ймовірні нас-лідки такої поведінки.

Знаючи індивідуальні психологічні особливості людей, володіючи відповідними засобами впливу на них, мене-джер може «м'яко», інколи й непомітно, керувати пове-дінкою підлеглих, створювати в колективі сприятливий клімат для розкриття й реалізації їх особистісних якос-тей в інтересах організації.

Успішна діяльність, психологічний клімат трудового колективу формуються також у процесі особистісних кон-тактів менеджера з підлеглими. Вони бувають індивіду-альними та груповими.

Індивідуальні контакти. Формою індивідуального кон-такту менеджера з підлеглим є бесіда, розмова. Бесіду використовують для аналізу позиції підлеглого, вирішен-ня різноманітних виробничих, соціальних, побутових, сі-мейних та інших проблем. Перед початком її необхідно попередньо оцінити особистість відвідувача. Те, як люди-на входить до приміщення, як звертається з питаннями, як очікує прийому, дає підстави для висновків про її дру-желюбність, самовладання, рішучість, обережність та ін-ші риси. Важливо при цьому розрізняти природну й на-грану, демонстративну поведінку.

У процесі розмови менеджери часто допускають такі

психологічні помилки:—

«проекція» — приписування співрозмовнику своїх

почуттів і думок;

— «відлуння» — перенесення колишніх успіхів пра-цівника на подальшу його діяльність;—

«атрибуція» — підсвідоме приписування співроз-мовнику здібностей і рис, які менеджер помітив в іншої людини, яка чимось нагадує співрозмовника;—

віра у те, що перше враження найправильніше. На-справді воно часто буває помилковим, оскільки спираєть-ся на підсвідомі очікування менеджера, а не на проник-нення в характер людини. Крім того, багато однотипних зразків, правил поведінки й відносин використовують най-різноманітніші особистості.

Для уникнення або зведення до мінімуму цих поми-лок необхідно під час бесіди дотримуватися таких соціаль-но-психологічних вимог:—

планувати розмову ще до її початку;—

на початку спілкування постаратися зняти напру-ження співрозмовника, спонукати його до відвертості;—

не брати до уваги першого враження, дати людині змогу висловитися;—

розмовляти зрозумілою мовою, уникати прямих за-питань, більше користуватися навідними;—

не допускати відхилень від основної теми розмови;—

оцінювати особистість і свої враження про неї тіль-ки після закінчення розмови, враховуючи при цьому ймо-вірні свої упередження.

Готуючись до розмови з незнайомою людиною, бажа-но скористатися її анкетними даними, звернувши при цьо-му увагу на:—

зовнішній вигляд особистого листка обліку кадрів і автобіографії, розбірливість почерку і ясність викладу;—

пропущені або залишені без відповіді питання;—

перерви в роботі та їх причини;—

частоту зміни місць роботи та її причини.

Далі планують час майбутньої зустрічі, умови її про-ведення (у робочому кабінеті менеджера чи на робочому місці працівника). Важливо при цьому подбати про конфі-денційність розмови, нейтралізацію факторів, які могли б зашкодити їй (телефонні дзвінки, сторонні особи та ін.), найприйнятніші для співрозмовника умови (зручне міс-це, доброзичливість і ввічливість). Не менш важливо чіт-ко сформулювати питання для обговорення, яких не по-винно бути надто багато.

1.3. Соціально – психологічна структура організації. Типи організаційних структур. Формальні та не формальні групи в організації.

По суті структура організації може набувати однієї з двох форм: вона може бути або традиційною ієрархічною струк-турою, яка групує персонал за функціями, товарами (послу-гами) чи географічним розташуванням, або структурою, яка має багато ліній підзвітності, якими є проектні команди або матричні структури. Слід враховувати, що будь-яка структу-ра організації рано чи пізно перестає бути адекватною. Роз-виток інформаційних технологій та дедалі більша відпові-дальність за задоволення потреб споживачів — це тільки два з безлічі чинників, під дією яких зміни структури стають неминучими. Як уже відзначалося, оптимальні рівні центра-лізації та спеціалізації залежать від конкретних умов і, от-же, змінюються з часом. Хоч би яка структура сформувалася в організації, вона завжди поряд з перевагами має і свої не-доліки.

Розглянемо такі типи структур органі-зацій:—

функціональні;—

за типом продукту чи послуги;—

за географічною ознакою;—

проектні команди;—

матричні;—

змішані.

Функціональні структури

Розподіл персоналу на групи, як правило, ґрунтується на функціональному принципі. Це пояснюється тим, що пра-цівники, зайняті однією функцією, повинні постійно спілку-ватися один з одним. Наприклад, директору