Потреби в повазі фактично об’єднують дві різні групи: потребу у позитивному самовираженні і в самоповазі та потреби власне в повазі і визнані іншими. Менеджер може допомогти задовольнити ці потреби, забезпечуючи, наскільки це можливо, різні елементи, такі як назви посад, гарні офіси і подібні винагороди. На суттєвішому рівні менеджер може забезпечити вищу посаду і можливість відчути свою значимість.

На верху ієрархії є потреби в самовираженні. Вони охоплюють реалізацію потенціалу для тривалого зростання й особистого розвитку. Потреби в самовираженні, мабуть, менеджерові задовольнити найвище. Фактично, можна стверджувати, що ці потреби повинні би цілком задовольнятися середина особистості. Однак менеджер може допомогти пропагандою культури, у який самовираження можливе. Наприклад, він міг би дати шанс працівникам узяти участь в ухваленні рішень про їхню роботу і змогу вивчити щось нове.

Маслов стверджує, що ці п’ять категорій потреб утворюють ієрархію. Окрема особа спершу і переважно мотивована задоволенням фізіологічних потреб доти, доки вони не задоволенні. Коли задоволення фізіологічних потре досягнуто, вони припиняють діяти як головні чинники – індивід рухається ”вверх” по ієрархії і концентрується на потребах безпеки. Цей процес триває, доки особа не досягне рівня самовираження. Концепція ієрархії потреб Маслова має певну інтуїтивну логіку і прийняти багатьма менеджерами. Проте дослідження засвідчили деякі недоліки і дефекти в цій теорії. Зокрема, виявлено, що не завжди діють п’ять рівнів потреб і цей порядок рівнів не завжди такий, як описав Маслов. Крім того, люди різних культур мають різні категорії та ієрархії потреб.

Двочинникова теорія

Іншим популярним підходом до мотивації з погляду потреб є двочинникова теорія. Фредрік Герцберг розробив цю теорію, провівши бесіди з двома сотнями бухгалтерів та інженерів. Він попросив їх пригадати випадки, коли вони отримували задоволення потреб, та випадки, коли вони не були задоволенні несподіваним він виявив, що із задоволення та незадоволенням пов’язані різні групи чинників, а це означає, що особа може ідентифікувати “високу ціну” як причину невдоволення, однак не обов’язково сприймає “ високу ціну” як причину задоволення. Натомість, різні чинники – такі як визнання або досягнення – визначено як причину задоволення мотивації.

Це знахідка дала змогу Герцбергу дійти висновку що традиційно огляд на задоволення роботою неточний, оскільки припускає, що задоволення і незадоволення є протилежними сторонами однієї послідовності. Люди можуть бути задоволені, незадоволені або десь посередині між цими станами. Однак інтерв’ю Герцбега визначили загалом два різні напрями у сукупності. Один ранжований від задоволення до відсутності задоволення, а інший – від незадоволення до відсутності незадоволення. Цей підхід разом з кількома прикладами чинників, що впливають на кожну послідовність. Зауважте що чинники, які впливають на послідовність задоволення, називають мотиваційними вони особливо пов’язані зі змістом роботи. Чинники, які за припущенням спричиняють невдоволення, називають гігієнічними; вони пов’язані із робочим середовищем.

На підставі цих знахідок, Герцберт стверджував, що процес мотивації працівників охоплює дві фази. Спершу менеджер повинен упевнитись, що гігієнічно чинники діють. Повинні діяти відповідними платня і безпека, безпечними умови праці прийнятним технічний нагляд тощо. За допомогою забезпечення гігієнічних чинників на відповідному рівні менеджери не стимулюють мотивацію, а лише створюють ситуацію, у яких працівники “не є не задоволені”. Однак “задовольнити” працівників лише за допомогою гігієнічних чинників менеджерам вдається зрідка. Тому менеджер повинен втілювати другу фазу – давати працівникам змогу зазнавати впливу мотиваційних чинників, таких як досягнення та визнання. Результатом передбачено високий рівень задоволення та мотивація. Герцберт рекомендував урізноманітнення процесу роботи, стверджуючи, що посади повинні бути з заново спроектовані, щоб забезпечити вищий рівень мотиваційних чинників.

Індивідуальні потреби

На доповнення до цих теорій дослідження також було зосереджено на трьох особливих індивідуальних потребах, які є важливими в організації, а саме: досягненнях, належності та владі.

Потреба в досягненнях, найліпше відома з трьох, - це бажання досягти цілі або виконати завдання ефективніше ніж у минулому. Люди з великою потребою в досягненнях прагнуть узяти на себе особисту відповідальність, схильні ставити досить складні цілі мати бажання особливий та негайної віддачі та заклопотані своїм завданням.

Потреба у належності є менш зрозумілою. Як і соціальні потреби Маслова, - це бажання людського спілкування та сприймання. Люди із сильною потребою у належності – переважно надають перевагу посаді, яка передбачає значну соціальну взаємодію та дає змогу здобувати друзів.

Потреба у владі, як важлива складова успіху менеджера, яка також перевертає увагу, - це бажання бути впливовим і контролювати чиєсь середовище. Дослідження засвідчило, що люди із значною потребою у владі переважно є хорошими керівниками, виконавцями, мають високі показники роботи та обіймають керівні посади. Одне досягнення виявило, що менеджери мають сильніший мотив влади, ніж населення загалом а успішні менеджери мають тенденції до сильніших мотивів влади ніж менш успішні.

Популярні мотиваційні стратегії

Описані вище теорії забезпечують ґрунтовне тлумачення мотивації, однак менеджери повинні використовувати різні засоби та стратегії, щоб застосовувати ці теорії на практиці . най популярнішими мотиваційними стратегіями сьогодні є надання повноважень та участь, а також альтернативні форми трудових угод.

Надання повноважень та участь

Надання повноважень та участь є важливими методами, що їх можуть використовувати менеджери для підвищення мотивації працівників. Надання повноважень – це надання прав працівникам ставити собі власні робочі цілі ухвалювати рішення та вирішувати проблеми в межах сфери їхньої відповідальності та компетенції. Участь – надання працівникам права голосу в ухваленні рішень щодо їхньої власної роботи. Як бачимо, надання повноважень є дещо широким поняттям,