Роль участі і надання повноважень у мотивації можна виразити в термінах як підходів з погляду потреб так і теорії очікувань. Працівники, які беруть участь в ухваленні рішень, можуть бути біль упевненими в належному виконанні рішень. Крім того, успішний процес ухвалення рішень, їхнє виконання, а тоді спостережень за позитивними наслідками дають змогу задовольнити чиюсь потребу у досягненні цілі, забезпечити визнання та підвищити самоповагу. Запропонувавши взяти участь в організаційному ухваленні рішень, можна також підвищити самоповагу працівників. Участь повинна допомогти пояснити очікування; тобто за допомогою участі в ухваленні рішень працівники можуть ліпше зрозуміти зв'язок між їхнім виконанням роботи та винагороди, яких вони найбільше прагнуть.

Нові форми трудових угод

Сьогодні багато організацій експериментують із різноманітними альтернативними трудовими угодами. Ці заходи головно мають на меті підвищити рівень виконання роботи і мотивації працівників за допомогою забезпечення більшої гнучкості в роботі. Найпопулярнішими альтернативними трудовими угодами є стислий робочий графік, гнучкий робочий графік, поділ робочого місця і зв'язок на відстані.

Стислий робочий графік передбачає відпрацювання повного сорокагодинного робочого тижня швидше, ніж за традиційні п’ять днів. Один його варіант – працювати десять годин щоденно впродовж чотирьох днів; інша альтернатива – працювати дещо менше, ніж десять годин на добу, та завершити сорок годин перед обідньою перервою у п’ятницю. Деякі фірми намагаються змусити працівників працювати дванадцять годин на добу три дні, за що надають чотири вільні дні. Однак коли робітники відпрацьовують надто багато часу за один день, вони, як звичайно, стомлюються і виконують роботу наприкінці дня на значно нижчому рівні.

Останнім часом деякі організації використовують так званий графік дев’ять-вісімдесят. За ним робітник працює один тиждень за традиційним графіком, а наступний – за стилем, маючи кожну другу п’ятницю вільною, тобто робітники працюють вісімдесят годин (еквівалент двох повних робочих тижнів) за дев’ять днів. Змінюючи почергово регулярний та стислий графік для половини своїх працівників, організація може бути весь час повністю укомплектована штатом і надалі давати працівникам два повністю вільні дні кожного місяця. Сьогодні цей графік використовують Shell Oil та Amoco Chemicals.

Іншою альтернативною трудовою угодою є гнучкий графік роботи, який іноді називають гнучким часом. Такий графік дає працівникам більший особистий контроль над часом, протягом якого вони працюють. Робочий день у такому випадку розділено на дві категорії – гнучкий час та основний час. Усі працівники повинні бути на своїх робочих місцях протягом основного часу, однак вони можуть обирати свій власний графік протягом гнучкого часу. Тому один працівник може вибрати варіант почати роботу раніше і завершити після обіду; інший починає пізніше і працює до пізнього вечора; а ще інший починає раніше, має довгу обідню перерву і працює до пізнього вечора. Організації, які використовують метод гнучкого робочого графіка, - це відділи Control Data Corporation, DuPont, Metropolitan Life, Texaco та деякі офіси в американському уряді.

Ще однією потенційно корисною альтернативою для працівника є так званий поділ робочого місця, за якого між двома частково зайнятими працівниками ділять одну повну ставку на дві половини. Одна особа може виконувати роботу з 8:00 до обіду, а інша – із 13:00 до 17:00. Поділ робочих місць вигідний для осіб, які хочуть працювати неповний робочий день або коли високий рівень безробіття. На свій розсуд організація може працевлаштовувати більше працівників і одержувати вигоду від талантів більшої кількості людей.

Порівняно новий підхід до альтернативного облаштування роботи – робота на відстані – дає змогу працівникам частину своєї роботи виконувати не на робочому місці, а переважно вдома. За допомогою електронної пошти, Internet та інших інформаційних технологій багато працівників можуть зберегти тісний контракт зі своєю організацією та виконувати такий самий обсяг роботи вдома, як і в офісі. Сучасні комунікації технології роблять зв'язок на відстані щораз доступнішим і ефективнішим.

Використання систем винагород для мотивації праці

Система винагород в організації є головним засобом для керування мотивацією працівників. Вона передбачає формальні та неформальні механізми, за допомогою яких визначають, оцінюють та винагороджують виконання роботи працівниками.

Ефекти винагород в організації

Винагороди в організації можуть впливати на позицію, поведінку та мотивацію. Тому для менеджерів важливо чітко розуміти та оцінити їхню важливість.

Ефект винагород і позиція. Хоча така позиція працівника, як задоволення, не є головною детермінантою виконання роботи, вона все ж важлива. Вона впливає на прогули, плинність кадрів і допомагає формувати культуру організації. Можна виділити чотири головні узагальнення про пропозицію і винагороди працівників. По-перше, на задоволення працівників впливає те, скільки окрема особа одержує і скільки, на її думку, повинна одержувати. По-друге, на задоволення працівника впливає порівняння того, що відбувається з іншими. По-третє, працівники часто неправильно сприймають винагороди інших. Коли працівник вважає, що хтось інший одержує більше грошей, ніж заслуговує, то потенціал для незадоволення зростає. По-четверте, задоволення роботою залежить від того, наскільки задоволені працівники як зовнішніми, так і внутрішніми винагородами, що їх одержують за свою роботу. Отже, на підставі теорій з погляду потреб та теорії очікувань можемо зробити висновок, що різноманітні потреби можуть зумовлювати поведінку, і цю поведінку можна спрямовувати на досягнення різних цілей.

Ефект винагород і поведінка. Головна мета організації щодо надання винагород – впливати на поведінку працівників. Зовнішні винагороди впливають на задоволення працівників, а це, відповідно, відіграє важливу роль у визначенні того, чи