Критерії класифікації можуть бути такі – необхідні для даного робочого місця навички, міра відповідальності й умови праці.

Наступний крок – упорядкування плану оцінки робіт. При цьому використовуються варіації чотирьох основних методів: контрольна точка, вибір ключових позицій, класифікація робіт і ранжування робіт.

Метод контрольної точки найстаріший. Він припускає розрахунок різноманітних показників для різних робочих місць. Звичайно потрібний різноманітний масштаб, щоб оцінити робочі місця управлінців і робітників.

Ключові робочі місця – найбільше типові для промисловості або для досліджуваного об'єкта.

Керовані перемінні - характеристики робочих місць, що в організації розглядаються як виробничо важливі й сплачуються відповідним чином. Керовані перемінні можуть оцінюватися через індикатори.

Наприклад, навички, зусилля й умови праці можуть служити індикаторами для таких керованих перемінних як досвід, відповідальність і необхідність ухвалення рішення. Кожному чиннику може присвоюватися визначена вага. Причому для різних робочих місць ступінь важливості того або іншого чинника може варіюватися.

Для подолання недоліків методу контрольної точки може бути використаний метод порівняння чинників. Робочі місця оцінюються у вартісному вираженні.

Третій тип плану оцінки робіт – класифікація робіт, або атестація робіт. Робочі місця при цьому класифікуються, виходячи з посадових обов'язків. Цей метод достатньо простий у застосуванні, але менш точний, тому що оцінює роботу в цілому.

Звіти про заробітну плату використовуються, щоб зібрати порівняльну інформацію щодо політики, методів і засобів оплати в обраних для аналізу організацій у даному географічному регіоні або типі промисловості. Бюро Трудової Статистики США і Міністерство праці регулярно видають дані про заробітну плату по різноманітних географічних областях, галузям промисловості і сферам бізнесу. Промисловість і асоціації службовців іноді проводять огляди і видають їхні результати. Багато організацій проектують і проводять власні огляди.

При цьому використовуються три основних методи – персональні інтерв'ю, телефонні інтерв'ю і поштове опитування.

Звіти про зарплату можуть надавати дуже корисну інформацію, якщо вони проводяться належним чином.

Співвідношення між розрядами, розміром зарплати і типом робочого місця може зображуватися графічно. За допомогою цього методу можна виявити недогляди в існуючій системі оплати праці – порівнюючи, наприклад, розмір оплати праці в даній конкретній організації із середніми показниками по галузі.

Розмір оплати праці варіюється в залежності від посади, усередині однієї посади при цьому виділяється достатньо широкий діапазон розрядів, що припускають різну оплату праці.
 Система стимулюючої винагороди.

- Стимулююча система винагороди покликана встановити зв'язок між винагородою і перевищенням установленої норми продуктивності праці. Хоча заробітна плата також може успішно виконувати цю функцію, вона найчастіше має свої обмеження: або тимчасові (затримка зарплати), або матеріальні (обмежена розрядом). Тому, така нагорода часто не співвідноситься одержувачем із виконаною роботою. Система стимулюючої винагороди використовується як засіб мотивації, на додаток до заробітної плати. Системи стимулюючої винагороди можуть бути класифіковані по декількох основах: за рівнем – індивідуальна, групова або організаційна;

- по типу праці – управлінська, фахова.

Для того, щоб система стимулюючої винагороди була ефективною, необхідно виконання двох основних вимог: проведення періодичної оцінки робіт, справедлива оцінка (службовці повинні почувати, що їхня робота оцінюється також справедливо, як і робота їхніх колег).

Ключове питання при розробці системи стимулюючої винагороди – система оцінки праці. Безумовно, що результати праці на деяких робочих місцях складніше оцінити, ніж на інших, – наприклад, праця менеджера і праця продавця.

Ключове питання у вимірі виконаної роботи – ступінь довіри до адміністрації, що проводить цю оцінку. Службовці повинні відчувати пряму залежність між виконаною роботою і винагородою. Ця вимога особливо важлива при груповій роботі. Члени групи повинні відчувати, що результат групової роботи складається з індивідуальних внесків кожного.

Перевага індивідуальних систем стимулювання складається в тому, що службовці можуть бачити безпосередні результати своєї праці. Це вносить елемент змагання в роботу персоналу. Проте, взагалі цей позитивний факт може мати негативні наслідки – погіршення відношень у колективі, замкнутість, заздрість.

Система винагороди може бути прямою (кожна одиниця продукції, зроблена понад норму, має ту саму фіксовану ціну), диференційованою (більш висока оплата виробів, зроблених над нормою; більш висока оплата всієї партії товару, якщо норма була перевиконана). В даний час використовуються такі форми оплати як відрядна, відрядно-преміальна.

Перераховані форми стимулювання відносяться, в основному, до “синіх комірців”. Для стимулювання управлінської праці і праці, не пов'язаної безпосередньо з виробництвом, застосовуються інші форми стимулювання. Один із найбільш поширених видів стимулювання заснований на комісійних (відсотках). Не менш часто використовується така форма винагороди, як бонус або премія. Премія видається одноразово за відмінну роботу – при цьому вона може видаватися за рекордну кількість зробленої продукції, або за відмінну якість продукції або праці в цілому (для управлінців, наприклад). Премія не обов'язково обчислюється в грошовій формі – це можуть бути призи, путівки. Небажано, щоб премія була гарантованою. У цьому випадку вона утрачає своє мотивуюче значення і розглядається службовцями, як частина заробітної плати. Додаткова винагорода виплачується службовцям не тільки за зроблену продукцію або за інтенсивну працю. Стимулюватися може подача раціоналізаторських пропозицій, спрямованих на економію яких-небудь ресурсів, зменшення витрат, у відношенні роботи з клієнтом – тобто всі ті пропозиції, що, у кінцевому результаті, збільшують прибуток. Для оцінки цих пропозицій використовуються спеціальні комісії і комітети.

З недавнього часу в деяких компаніях стала практикуватися виплата премій, пов'язаних із довгостроковим результатом, що наступає через 3-5 років. Винагорода може здійснюватися