Опитування

Звичайно анкета аналізу роботи включає 3-5 сторінок і містить як питання про цілі і мотиви, так і полузакриті питання. Метод опитування має переваги в одержанні інформації від великої кількості робітників за досить короткий термін. Тому опитувальники використовуються у випадках, коли необхідний великий масив даних, а час і вартість – чинники , що обмежують. Основний дефект цього методу – це можливість неправильного тлумачення інформації респондентом або аналітиком.
 Можливі проблеми при аналізі роботи.

При аналізі роботи можуть виникнути певні проблеми. Деякі з них мають корені в природі людської поведінки, інші виникають із процесу аналізу роботи. Наступний розділ визначає деякі проблеми, що найчастіше зустрічаються і пов'язані з аналізом роботи.

Серед них можна назвати такі: упущена підтримка вищої управлінської ланки; управлінцям вищої ланки варто зробити зрозумілим для всіх робітників, що їх повна і чесна участь надзвичайно важлива для цього процесу. На жаль, ці зауваження часто не враховуються.

Інше обмеження – використовується тільки один засіб або джерело одержання даних. Як говорилося раніше, існує багато різноманітних методів збору інформації. Дуже часто аналіз роботи проводиться тільки з використанням одного з цих методів, у той час як комбінація різноманітних методів може забезпечити кращий результат.

Коротко охарактеризуємо ще деякі.

Супервайзор і робітник не беруть участь у розробці і прийнятті управлінських рішень за результатами аналізу роботи. Дуже багато рішень плануються і впроваджуються однією людиною, що бере на себе ексклюзивну відповідальність за проект. Робітник і його безпосередній начальник повинні приймати участь у плануванні проекту на початковому етапі. Немає навчання або мотивації для робітників. Використовувалося потенційно велике джерело інформації про роботу. На жаль, робітники і самі спостерігачі рідко спеціально навчаються, щоб генерувати якісні дані для аналізу роботи. Інший недолік – службовці рідко усвідомлюють важливість даних і майже ніколи не винагороджуються за надання якісних даних.

Уявлення про діяльність може бути викривленим. Без належного навчання і підготовки робітники надають перекручені дані – навмисно або ні. Наприклад, робітники можуть працювати краще і швидше, якщо знають, що за ними спостерігають. Притягнення робітників до проведення аналізу робіт до його початку – гарний шлях для зменшення цієї проблеми.

Недолік критики роботи – інше обмеження. Багато програм з аналізу роботи не йдуть далі початкової фази – проведення аналізу того, що службовець робить у теперішній час. Ці дані надзвичайно цінні, але аналіз на цьому етапі не варто зупиняти. Роботу варто критикувати, щоб визначити, чи робиться вона правильно, чи були які-небудь досягнення

Планування людських ресурсів.

Планування людських ресурсів є складовою частиною планування робочої сили або планування персоналу, визначається як “процес одержання необхідної кількості кваліфікованих людей на потрібну роботу і в потрібний час”.

Цілі організації й організаційної стратегії мають значення тільки тоді, коли люди з відповідними здібностями, умінням і бажанням придатні для втілення цих цілей і стратегії. Планування людських ресурсів співвідносить наявні людські ресурси з потребами організації в них. Для успіху діяльності по плануванню людських ресурсів необхідно забезпечити:

ясне розуміння місії організації співробітниками

ясне розуміння задач планування людських ресурсів

план дій відповідно до наявних і потенційних ресурсів.

Всі менеджери, особливо лінійні, повинні розглядати планування людських ресурсів як одну з найбільш важливих обов'язків. На жаль, часто цього не трапляється. Крім того, менеджери часто думають, що планування людських ресурсів повинно проводиться винятково відділом УЛР. Проте, ці керівники повинні активно включатися в цей процес. Загалом, відділ УЛР забезпечує процес роботи і допомогу лінійному менеджменту.

Стратегія планування людських ресурсів заснована на тісній взаємодії між відділом УЛР і лінійними (оперативними) менеджерами.

Планування людських ресурсів складається з чотирьох основних кроків:

Визначення впливу цілей організації на структурні одиниці організації.

Визначення здібностей, експертних знань і загальної кількості службовців, необхідних для досягнення організаційних і відомчих цілей.

Визначення додаткових вимог до людських ресурсів із погляду наявних людських ресурсів.

Розробка планів дій, що відповідають потребам очікуваних людських ресурсів.

Планування людських ресурсів повинно ґрунтуватися на організаційних стратегічних планах. Це означає, що цілі планування повинні залежати та бути похідними від цілей всієї організації.

Після того, як організаційні і відомчі цілі встановлені, оперативні менеджери повинні визначити здібності й експертні (кваліфікаційні) знання, що потрібні для виконання цілей. Гарним відправним пунктом для цього може служити перегляд опису поточної роботи, що допомагає визначити здібності й експертні знання, необхідні для досягнення цілі. Остаточний результат – переклад необхідних здібностей і знань у типи і кількість необхідних робітників.
 Методи прогнозування потреб у людських ресурсах.

Прогнозування потреб у людських ресурсах може здійснюватися за допомогою цілого ряду методів, як простих, так і достатньо комплексних. Незалежно від використаних методів, прогнози завжди приблизні і не повинні розглядатися як абсолюти. Можуть використовуватися як методи міркування, так і математичні методи. Перші включають експертні оцінки і дельфи-техніку. Математичні методи включають біля ста необхідних характеристик. Ціль – надати більш докладну інформацію про людські ресурси організації. Надає основну інформацію про всіх робітників, включаючи імена, визначені характеристики і здібності. Томас Х. Паттен виклав сім самих широких категорій інформації, що повинні бути включені в цей список:

Персональні дані: вік, стать, родиний стан.

Здібності і навички: освіта, досвід роботи, додаткова підготовка.

Спеціальні дані: членство в профспілках, особливі досягнення.

Розмір оплати й історія роботи: дійсна і минула зарплата, дані про підвищення, проведені роботи.

Дані про стан в компанії: дані про плановані і гадані прибутки (прибули), інформація про звільнення, підвищення.

Можливості