Особливі переваги людини: географічне положення, тип роботи.

З поширенням комп'ютерів популярність цих баз даних збільшилася, тому що раніше цю інформацію можна було одержати тільки з персональних особистих справ у папках, що поглинало масу часу і сил.

Що стосується управлінського персоналу, часто тут потрібна додаткова інформація. Саме тому додатково до біографічних даних, ці бази даних містять стислі оцінки минулого досвіду роботи менеджера, його сильні і слабкі сторони, оцінку потенціалу для просування.

Розробка планів дій.

Якщо визначені усі вимоги до людських ресурсів, для досягнення бажаних цілей повинні бути розроблені плани дій. Якщо вимоги вказують на необхідність додаткових людських ресурсів, то дії повинні бути сплановані так, щоб найняти, вибрати, зорієнтувати і підготувати необхідне число і тип потрібного персоналу. Якщо необхідно скорочення людських ресурсів – розробити план таким чином, щоб здійснити необхідні зміни. Є чотири підстави, по яких загальне число службовців може бути зменшене:

закінчення терміна роботи;

вихід на пенсію;

створення стимулів для більш ранньої відставки;

створення стимулів для добровільних звільнень з роботи.

Специфічна роль відділу УЛР. Як говорилося раніше, кожний крок у плануванні людських ресурсів потребує спільних зусиль відділу УЛР і інших керівників. Першорядна функція відділу УЛР – координувати, перевіряти і синтезувати результати процесу. Відділ УЛР звичайно структурує процес і встановлює розклад робіт, якого дотримуються оперативні менеджери. Це допомагає забезпечити уніфікацію всіх зусиль. У міру того, як оперативні менеджери визначають потреби в людських ресурсах, ця інформація проходить через відділ УЛР, що координує і синтезує її. Очевидно, збір такої інформації не завжди можливий у рамках відділу УЛР.

Загальні проблеми, із якими зіштовхується відділ УЛР у процесі планування людських ресурсів, що випливають: недолік підтримки вищої ланки управління, недостатньо сильний початок, що ініціює, недостатня узгодженість з іншими керівниками і функціями відділу УЛР, недолік інтеграції з організаційним плануванням, використання винятково кількісного або якісного методу дослідження, відсутність участі оперативних менеджерів, використання невідповідних технік і методик.

Найм і відбір робітників.

Набір робітників включає пошук і залучання потоку людей, із якого потім можуть бути обрані робітники з необхідної для даної роботи кваліфікацією.

Для даного виду робіт можуть застосовуватися різноманітні методи. Але попередньо обов'язково повинний бути проведений аналіз вимог роботи і здійснений процес планування людських ресурсів.

Джерела надходження кваліфікованого персоналу.

Кожне джерело має свої переваги і недоліки.

- Внутрішні джерела.

Якщо організація була достатньо ефективною в наборі і доборі кадрів у минулому, то і не повинно бути достатньо багато необхідних людей усередині організації. Тут є свої плюси, оскільки організація знає вже достатньо добре своїх робітників і те, на що вони спроможні. Крім того, є визначений позитивний ефект, коли створюються можливості для просування у середині організації. Проте, є і свої мінуси: успішних людей можна просувати доти, поки вони не досягнуть того рівня, далі якого вони вже не спроможні діяти адекватно. Також, якщо просування деяких робітників занадто інтенсивне, то це може зробити негативний вплив на тих робітників, яких не просувають.

- Зовнішні джерела.

Один із плюсів – можна одержати більш талановитих людей, чим ті які є в розпорядженні організації. Крім того, легше одержати людей з уже необхідною кваліфікацією, чим навчати і розвивати своїх людей. Один із недоліків - дуже важко залучати й оцінювати людей. Для тих людей, яких ми залучаємо ззовні потрібний більш тривалий період адаптації до організації.

Відбір робітників.

Обґрунтування процедур відбору. Цей процес припускає визначений процес відбору визначених критеріїв, по яких будуть оцінюватися претенденти. Це надзвичайно важливий процес в управлінні людськими ресурсами. Емпіричне обґрунтування припускає кореляційний аналіз між критеріями відбору минулих робітників і критеріями успішності у виконанні тієї або іншої роботи. Поточне обґрунтування припускає притягнення таких критеріїв, як розроблені тести, і їхню кореляцію з існуючою успішністю робіт.
 Посібник з обґрунтування процедур відбору.

Існує єдиний посібник з добору критеріїв для відбору робітників. У ньому зазначені процедури, що можна використовувати для відбору робітників: наприклад, попереднє інтерв'ю, тест для претендентів і т.д.

3. НАВЧАННЯ І РОЗВИТОК ПЕРСОНАЛУ.

Після наймання службовці повинні ознайомитися з організацією і робочими місцями; пройти необхідне для виконання основної роботи навчання. Крім того, службовці, що працюють в організації, повинні періодично удосконалювати наявні навички і розвивати нові. Навчання нових службовців і службовців із стажем входить до розряду головних обов'язків відділу управління людськими ресурсами.

Потреба в навчанні службовця безпосередньо пов'язана з процесом планування ЛР. Цілі і стратегія організації, навички усіх службовців в організації й очікувані зміни в структурі робочої сили визначають кількість і якість персоналу, необхідного в організації. Навіть у ситуаціях, коли організація не наймає нових службовців, навчання необхідно для удосконалення навичок службовців та розвитку в них нових навичок.

Першим пунктом у цьому процесі є орієнтація.
Орієнтація – це процес знайомства нових службовців з організацією, діями робітника і робочим місцем.

Службовці одержують інформацію про роботу від їхніх товаришів по роботі й адміністрації. Ефективна програма по адаптації робітників робить негайний і довгостроковий ефект на нового службовця і може сприяти його фаховому успіху або невдачі.

Претенденти на робоче місце одержують деяку інформацію про компанію навіть раніше, ніж вони приймаються на роботу. Після прийняття службовця на роботу, починається офіційна програма з адаптації. Незалежно від типу організації або підприємства ознайомлення повинно проводитися на двох різноманітних рівнях: загальне знайомство з організацією – подає відомості про пріоритети й інтереси організації усім службовцям; знайомство з конкретним підрозділом і робочим місцем