Відповідальність за програму звичайно розділяється між відділом УЛР і лінійним менеджером (безпосереднім менеджером нового службовця). Відділ УЛР відповідальний за ведення й узгодження обох рівней ознайомлення, навчання лінійних менеджерів процедурам по знайомству з відділом і робочим місцем, проведення ознайомлення з організацією в цілому, і забезпечення першого знайомства нового службовця з організацією. Менеджер нового службовця звичайно відповідальний за ознайомлення з відділом і робочим місцем.

Щоб ознайомлювальна програма мала позитивний ефект, необхідна відповідність між потребами компанії і потребами нового службовця. Зміст ознайомлювальної програми по підрозділу залежить від потреб підрозділу і рівня навичок, досвіду нового службовця. Для кожного нового службовця додатково до усних відомостей бажано надати перелік відомостей про організацію, або інформаційний пакет. Цей комплект звичайно готується відділом УЛР і може включати різноманітні матеріали. Важливим є питання про час і терміни проведення цієї програми. Стислі сесії, що не перевищують двох годин, тривалістю в декілька днів збільшують можливість того, що новий службовець зрозуміє і запам'ятає подану інформацію. Відділ УЛР повинний також проводити щорічну оцінку загальної ознайомлювальної програми. Зворотній зв'язок може бути оцінений за допомогою анкетного опитування серед усіх нових службовців, глибинних інтерв'ю випадково відібраних нових службовців, групових дискусій.

Наступний етап – навчання службовців.

Навчання – процес, що включає: придбання навичок, знань, правил або установок на збільшення результативності роботи службовця. Якість початкового навчання може робити істотний вплив на продуктивність праці службовця і його відношення до роботи. Неодмінна умова навчання – оцінка потреб – систематичний аналіз визначених методів навчання, необхідних організації для досягнення її цілей.

Оцінка потреб може проводитися трьома способами:

1) через організаційний аналіз,
2) функціональний або відомчий аналіз,
3) аналіз окремого службовця.

Після визначення потреб повинні бути поставлені цілі для задоволення цих потреб. На жаль, багато організаційних програм навчання не мають ніяких цілей. Ефективні цілі навчання повинні обґрунтовувати, якими стануть організація, відділ або конкретний службовець по закінченню програми навчання. Результати повинні бути подані в письмовій формі.

Для задоволення потреби організації в тих або інших видах навчання можуть використовуватися декілька методів. Широко застосовуються навчання на робочому місці, зміна робочого місця (ротація робіт), стажування і навчання в класах.

Протягом реалізації і виконання цих програм для їхнього успіху необхідно використовувати деякі технології: мотивація досягнення персональних цілей, знання результатів, закріплення.

Організаційний розвиток.

Організація повинна бути зацікавлена в розвитку здатностей групи управління, включаючи майстрів, менеджерів середнього рівня і виконавців. Розвиток і виконання програм, спрямованих на поліпшення ефективності управління – головна задача відділу по управлінню людськими ресурсами.

Розвиток управлінського резерву повинен плануватися, проводитися й оцінюватися на основі цілей організації потреб кожного менеджера.

Список особистих якостей – спеціалізована, розширена форма переліку навичок для групи управлінців; на додаток до основних типів інформації він звичайно включає стислу оцінку минулого виконання робіт і потенціалу для просування.

Послідовний управлінський план – діаграма або список (графік), що показує потенційних спадкоємців кожного положення управління в межах організації.

Список особистих якостей може використовуватися, щоб заповнити вакансії, що звільняються зненацька, – наприклад, у результаті звільнення або смертних випадків. Інше використання – при плануванні потреб розвитку індивідуальних менеджерів і використанні їх, щоб точно визначити задачі для розвитку організації.

Численні методи були запропоновані до використання для визначення оцінки потреб у розвитку управлінців будь-якої організації: звіти споживача й анкетне опитування потреб.

Оцінки дій кожного менеджера можуть бути досліджені, щоб визначити області, які потребують зміцнення. Наявність проблемних ситуацій у роботі менеджера може також сигналізувати про необхідність індивідуального розвитку. Заплановані просування по службі або перепризначення також часто вказують на потребу в розвитку.

Як вказувалося в попередньому параграфі, цілі розвитку можуть бути визначені в межах трьох широких областей: навчальної, організаційної і відомчої, і індивідуального виконання і росту. Навчальні цілі могли б включати цілі, що стосуються числа тих, яких навчають, стажистів, часу навчання, вартості стажиста, і часу, необхідного для того, щоб стажисти досягли стандартного рівня знання. Крім того, цілі необхідні для визначення принципів, фактів і концепцій, що повинні бути вивчені в програмах розвитку управління.

Організаційні і відомчі цілі пов'язані з впливом, який програми будуть робити на організаційні і відомчі результати, такі як прогули, плинність робочої сили, безпеки і числа конфліктів. Індивідуальні і персональні цілі росту пов'язані з впливом на поведінку і позицію особистості. Вони можуть також бути пов'язані з впливом на персональний ріст осіб, залучених до програми.

Після того, як потреби компанії були оцінені, а цілі заявлені, повинні здійснюватися програми розвитку управлінців.

Оцінка виконаних робіт.

У сучасних організаціях системи оцінки продуктивності піддалися істотним змінам і відрізняються від методу, описаного в приведеному уривку. Сьогоднішні системи потребують координованих зусиль відділу УЛР і менеджерів організації, що відповідають за оцінку виконання. Взагалі, обов'язки відділу УЛР такі:

Проектування формальної системи оцінки виконання, вибір методу і форми для оцінки службовців.

Навчання менеджерів проведення оцінки виконання.

Підтримка системи інформації з метою гарантії, що оцінки проводяться своєчасно.

Зберігання звітів про виконання роботи службовцями.

Обов'язки менеджерів при проведенні оцінки виконання такі:

Оцінити результативність праці службовців.

Заповнити форми оцінки службовців, і повернути їхньому відділу УЛР.

Обговорення результатів оцінки зі службовцями.

Ціль цього параграфа – описати докладно процедуру оцінки результативності праці службовців.

Оцінка роботи – процес визначення й інформування службовця, як він або вона виконує роботу, і в ідеалі, розробка плану підвищення продуктивності.

Коли оцінка виконаних робіт проводиться належною уявою, вона не тільки дозволяє службовцям дізнатися, наскільки добре вони виконують