Одне з найбільш поширених областей застосування оцінки роботи – прийняття управлінського рішення щодо просувань по службі, скорочення виробництва, підвищення заробітної плати.

Інформація про результати роботи може також служити підставою для визначення потреб навчання і розвитку службовців і організації.

Інший важливий напрямок використання оцінок роботи – заохочення збільшення продуктивності праці. У цьому відношенні оцінки роботи використовуються як засіб інформування службовців. Цей тип зворотнього зв'язку роз'ясняє службовцям чекання менеджера від нього. Нарешті, два інші важливих напрямки використання інформації, отриманої через оцінку виконання – використання для обґрунтування процедур вибору, використання для планування людських ресурсів. Обидва ці напрямки були описані докладно раніше.

Важливе питання – те, як часто повинні провадитися оцінки роботи. Очевидна відповідь – у міру необхідності, щоб службовці могли знати, яку роботу вони роблять і, якщо виконання її не задовільно, які міри повинні бути початі для збільшення продуктивності. Для багатьох категорій службовців ця оцінка не може бути виконана тільки один раз на рік. Тому рекомендується, щоб неформальні оцінки роботи проводилися два або три рази на рік, на додаток до щорічних формальних оцінок виконання.

Виконання роботи, насамперед, оцінюється через ступінь досягнення поставлених задач.

Виконання робіт – результат зусиль службовця, його здібностей і особистого сприйняття поставленої задачі (і власної ролі в ній). Зусилля оцінюється як сума енергії (фізичної або розумової), витраченої тією або іншою особою для виконання завдання. Здібності – персональні характеристики, використовувані при виконанні роботи. Сприйняття завдання є важливим компонентом у мотивації персоналу на виконання поставленого завдання.

Щоб досягти прийнятного рівня виконання, у кожному з описаних компонентів повинний бути присутнім мінімальний рівень досвіду. Саме так рівень досвідченості впливає на загальні результати роботи (задає верхню межу виконання). Відсутність або слабка репрезентованість одного з трьох вищеописаних компонентів ведуть до незадовільних результатів роботи: або вона не продуктивна, або не одержує гарної оцінки з боку менеджера, або сам робітник буде не задоволений її результатами.

Інші чинники навколишнього середовища також можуть знизити результати тієї або іншої роботи. Деякі з загальних потенційних перешкод: суперечливі вимоги відносного робочого часу підлеглого, неадекватних прийомів роботи й устаткування, відсутність команди, тип звітності, температура, рівень освітленості, шуму, змінність і ін.

Чинники оточення повинні розглядатися не як прямі детермінанти індивідуального виконання роботи, але як чинники впливу.

Одна з основних обов'язків управління компанією – забезпечення сприятливих умов праці і прихильного навколишнього середовища, усунення або мінімізація перешкод для виконання робіт.

Важливим моментом є вибір методів оцінки виконаних робіт. Методи оцінки виконаних робіт можуть бути такі:

Керування за цілями (MBO)

Підхід через визначення стандартів роботи

Есе

Оцінка з критичним інцидентом

Графічна оцінка

Контрольний список

Оцінка поведінки за допомогою шкалірування (BARS)

Метод числення ваг

Ранжування

За результатами дослідження, проведеного для Американської Асоціації Управління, серед 588 організацій, найбільш часто використовуваний метод – управління за цілями – 85.9 відсотків. Найменш використовувані – попарні порівняння (16.3 відсотка), закриті питання (22.8 відсотка).
Управління по цілям складається у встановленні ясного і точного визначення, твердження цілей для роботи, що повинна бути виконана службовцем.

Цей метод оцінки звичайно використовується фаховими й управлінськими службовцями. Процес MBO звичайно складається з таких етапів:

Встановлення ясних і точно визначених цілей роботи, що повинна бути виконана службовцем.

План дії, що вказує, як ці цілі повинні бути досягнуті.

Згода службовця на виконання цього плану дії.

Вимір досягнутих результатів.

Прийняття коригувальних дій, коли це необхідно.

Встановлення нових цілей на майбутнє.

Цілі повинні бути вимірні, вони повинні бути виражені в письмовій формі, ясно, коротко, крім багатозначних трактувань.

Стандарти виконання роботи припускає завдання необхідного або очікуваного рівня виробництва, і потім віднесення результатів праці кожного службовця до стандарту. У якості стандарту може служити норма виробітку.

Перевага цього підходу полягає в його об'єктивності.

Есе – опис у формі розповіді службовцям виконаної роботи. При цьому даються інструкції щодо його написання.

Оцінка з критичним інцидентом - метод оцінки виконаних робіт, при якому ведеться урахування позитивних і негативних моментів у поводженні службовця. Аналіз цих випадків є підставою для оцінки виконаних службовцем робіт. Цей метод потребує великої підготовчої роботи, ведення письмової документації.

Цей метод може призвести до конфліктів між менеджером і службовцем, коли службовці почувають, що менеджер веде на них “справу”.
Графічна оцінка проводиться через такі показники, як кількість роботи, залежність, знання робіт, акуратність і т.д.
 
Графічні оцінки включають письмові описи числових діапазонів. Одна потенційна слабість цього методу – те, що оцінювачі можуть по-різному інтерпретувати письмові описи. Інша потенційна проблема стосується вибору оцінки категорій.

Контрольний список – менеджер, що робить оцінку, відповідає на ряд питань щодо поведінки службовця. Це можуть бути відповіді типу “і”, “немає” або якісь бальні оцінки.

Оцінки поведінки за допомогою шкалування – цей метод призначений для оцінки поведінських актів, необхідних для успішного виконання роботи. Він заснований на припущенні про те, що певна функціональна поведінка призведе до ефективного виконання роботи. При розробці цього методу спочатку провадиться вимір тимчасового відрізка, необхідного для виконання роботи, описуються необхідні виробничі дії. Визначені пункти шкали описуються через цілий комплекс характеристик поведінки, що задаються у вигляді письмових тверджень. Алгоритм розробки цього методу такий:

Менеджери ідентифікують прийнятні показники виміру роботи.

Менеджери визначають пункти шкал для кожного показника.

Менеджери досягають межі щодо пунктів шкали і тих показників, що їх описують.

Метод числення ваг. Існує множина різновидів цього методу. Полягає в тому, що менеджер оцінює набір суджень,