Кар'єрний ріст – техніка, що застосовується для просування від однієї роботи і посади до іншої у рамках організації. Це визначена послідовність дій по розвитку службовця, включаючи його підготовку, навчання, розвиток, що дозволяє йому надалі займати більш високі посади або виконувати більш складну роботу. Безумовно, в організації існують і неформальні шляхи для кар'єрного росту, але деталізація й інформування усіх службовців про можливості усередині організації – більш продуктивний підхід. Кар'єрний ріст не завжди відбувається відповідно до плану. Зміни навколишнього середовища, зміна власних бажань викликають відхилення. Індивідуум повинний періодично переглядати свій план кар'єри і ситуацію, він повинний управляти змінами.

Три дії можуть допомагати в управлінні процесом зниження потенціалу до просування:

запобігання проблеми до її появи;

контроль, побудований так, щоб проблеми, які з'являються, могли бути виявлені заздалегідь і швидко ліквідовані

ліквідація проблеми, як тільки вона виникає.

Службовців, що володіють низьким потенціалом до просування, можна мотивувати. Як правило, ці люди добре знають свою справу й організацію.

Існує, принаймні, п'ять різноманітних можливостей реабілітації подібних службовців:

Додаткові засоби визнання.

Нові засоби мотивації.

Перепризначення.

Програми саморозвитку.

Зміна відношення до цих службовців.

Зміна місця роботи. Організація допомагає службовцю влаштуватися на роботу за її межами раніше, ніж вони загублять потенціал до просування. Ця програма може робити позитивний вплив на мораль службовця. Просунуті програми містять в собі допомогу у підготовці резюме, інтерв'юванні. Зміна місця роботи повинна розглядатися як альтернатива в межах процесу планування кар'єри.

4. ВИНАГОРОДА СЛУЖБОВЦІВ.

Система винагороди в організації.

У більшості випадків винагорода – один із найбільше ефективних інструментів мотивації, що можуть використовувати менеджери. Система винагороди і її застосування найчастіше інтерпретується службовцями як показник управлінських відношень, організаційного клімату в цілому. Взагалі небагато речей викликають так багато емоцій, як система винагороди в організації. Відповідальність за координування і управління цією системою звичайно лягають на відділ по УЛР.

Організаційна система винагороди складається з різноманітних типів нагороди і засобів їхнього розподілу. Винагорода вимірюється не тільки в матеріальному численні, але й в емоційному – це може бути почуття задоволеності виконаною роботою, ідентифікація з організацією і т.д.

При побудові тієї або іншої системи винагороди необхідно насамперед визначити потреби службовців, визначити значимі для них стимули.

Винагорода повинна бути диференційована: та сама нагорода може мати різну цінність для різноманітних людей.

Дослідження показали, що вік, стать, родиний стан, стаж впливають на перевагу службовця до тієї або іншої нагороди.

На додаток до внутрішніх чинників, згаданим вище, є завжди зовнішні обмеження, що впливають на формування тієї або іншої системи винагороди: розмір організації, умови навколишнього середовища, стадія в циклі життя товару і ринок праці.

Розмір винагороди залежить від результатів роботи. На жаль, цей принцип не завжди виконується на практиці.

Відповідність нагороди результатам праці потребує, щоб виконана робота була точно обмірювана. Для того щоб ці принципи виконувалися, необхідно дотримання таких умов:

Віра в справедливість системи.

Відсутність перешкод для виконання роботи (організація робочого місця, наприклад).

Навчені спостерігачі і менеджери. Спостерігачі і менеджери повинні кваліфіковано вимірювати стандарти виконання робіт.

Діючі системи виміру.

Можливості підвищення оплати праці.

Ясне уявлення про структуру надвишок.

Гнучкий графік виплати винагороди.

Винагорода робить істотний вплив на рівень задоволеності працею. На додаток можна виділити п'ять головних компонентів задоволеності роботою – (1) відношення до роботи, (2) задоволеність умовами праці , (3) задоволеність відношеннями в колективі, (4) цінність матеріальної винагороди, і (5) відношення контролю.

Багато років, менеджери взагалі думали, що задоволений робітник – обов'язково гарний робітник. Проте, такого прямого зв'язку не існує.

Дослідження показали, що (1) задоволеність нагородою (характером, розміром) є обов'язковою умовою задоволеності працею, (2) винагорода, заснована на показниках продуктивності, впливає на наступні результати праці.

Задоволення працею і вмотивованість не синоніми. Спонукування – двигун для виконання роботи, у той час як задоволення працею відбиває відношення індивідуума до ситуації роботи. Організаційна система винагороди може впливати і на задоволеність працею, і на вмотивованість службовця. Форми винагороди можуть бути різноманітними: заробітна плата, надвишки до неї, премії, пільги, бонуси, просування по службі, участь в управлінні і т.п. Вони варіюються в різних організаціях.

При формуванні політики у відношенні системи винагород враховуються число рівнів управління, розряди, урядові інструкції, вимоги профспілок, ринкові умови.

У багатьох організаціях розмір заробітної плати і розмір пільг є комерційною таємницею.

Структура заробітної плати звичайно в значній мірі визначається в процесі переговорів між підприємцями і профспілками про умови праці.

Задоволеність заробітною платою – важлива умова збільшення продуктивності праці. Існує модель задоволеності Едварда Лавлесса. Вона заснована на ідеї, що люди будуть задоволені своєю зарплатою, коли їх чекання щодо визначеного розміру і форми зарплати будуть виправдані.

Зарплата робітників та службовців.

У обмін на виконану роботу робітники та службовці одержують заробітну плату. Заробітна плата складає велику частину загальної кількості винагороди індивідуума в організації.

Заробітна плата формує основу сприйняття службовцем системи винагороди в організації як справедливої або несправедливої. Первинна ціль обчислення будь-якої заробітної плати складається в тому, щоб установити визначений рівень компенсації витрачених зусиль. Для різноманітних видів і типів робіт установлюються різноманітний мінімум і максимум розміру винагороди, т.зв. діапазон заробітної плати.

Встановлення діапазону зарплати включає дві основних стадії: визначення приблизно однакових робіт усередині організації,

визначення різнорідних робіт. У цих цілях використовуються такі методи, як оцінка роботи, звіт про зарплату.

Оцінка роботи –